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Doris d'Alincourt Fonseca

· Mestre em Engenharia da Produção na área de Inovação Tecnológica pela COPPE/UFRJ
· Especialista em Inteligência Empresarial pela COPPE/UFRJ, certificada em Negociação pelo CMI de Harvard e em Marketing pela Wharton School
· É professora em cursos de extensão e pós-graduação na UFRJ, FGV e ESPM, orientadora e membro de bancas de defesa, coordenadora da comissão de RH da Câmara de Comércio França Brasil, colaboradora da Associação Thalamus e da Iniciativa Jovem, fez carreira executiva em multinacionais como IBM e Coca-Cola, hoje é associada à Alliance Corporate Education.

Talentos & Resultados: A senhora poderia nos falar um pouco sobre as principais dificuldades para fazer gestão por competências numa organização?

Profª Doris : A primeira dificuldade para fazer gestão por competência é conseguir o apoio da alta direção. Em uma organização onde o conhecimento não é entendido como questão fundamental para o negócio da organização, é difícil conseguir aprovação para investir recursos nesse tipo de trabalho. Vemos projetos de gestão por competências acontecerem, com sucesso, em empresas de consultoria. A razão é que, em consultorias o conhecimento é visto como relevante, a própria matéria-prima do core-business da organização. Sendo o conhecimento um produto, então, gestão de competências é um processo fundamental no qual a organização tem interesse e necessidade de investir.

Por outro lado, em um negócio comum, onde muitas vezes o conhecimento não é percebido claramente como matéria-prima, tem sido difícil conseguir fazer com que executivos entendam a necessidade de um projeto de gestão de competências. Algumas vezes esse tipo de projeto é autorizado como nice to have, ou seja vamos fazer porque é interessante, o vizinho tem, ou a empresa concorrente tem. A organização não sabe exatamente porque ou não tem muita certeza de que diferença isso irá trazer para o negócio. Esses projetos são feitos sem objetivos adequados e acabam não trazendo benefícios.

A implementação da gestão de competências é mais complexa do que a simples aquisição de um software, requer uma mudança cultural. É importante reconhecer que é um processo acompanhado de mudanças de comportamento, de atitudes e valores.


Talentos & Resultados: E qual seria então o papel do gerente neste processo, ele pode ajudar a aprimorar o capital humano das organizações?

Profª Doris : O gerente de primeira linha tem papel fundamental neste processo. Este nível de liderança tem hoje uma importância muito maior que no passado. Hoje, o "trabalhador do conhecimento", requer do gerente uma atitude muito mais elaborada do que no passado onde o seu papel principal era de controlar as tarefas. Atualmente, além de administrar tarefas e resultados de negócios, ele precisa ter liderança para mobilizar o trabalhador para que ele coloque o seu conhecimento à disposição da empresa; e mais, coloque seu pensar, sua criatividade, sua inventividade, ou seja coloque o que ele tem de melhor a serviço da empresa. A questão é: como fazer que uma pessoa utilize o seu talento intelectual? Não existe como medir a olhos nus. No passado, as medidas eram simples, bastava verificar o horário de chegada e saída, a quantidade de produção, e até mesmo a qualidade. Mas não se consegue verificar se uma pessoa está dando suas melhores idéias para a organização. Se usou somente o básico ou se desviou seu melhor pensamento para outro lugar.

Por este motivo não basta ter um banco de dados medindo proficiência das competências; outras questões que devem ser vistas, como a auto gestão de carreira e o auto desenvolvimento.

Na esfera da empresa pública, existem peculiaridades da legislação a observar, uma delas é a impossibilidade de migração de carreira, pois esse movimento é dependente totalmente de concursos. Ainda assim, o funcionário deve manter a percepção de que o investimento no saber, é um benefício que ele agrega para si, independente da organização.


Talentos & Resultados: E o conceito de coach poderia ajudar, numa empresa pública por exemplo?

Profª Doris : Sem dúvida que sim, este conceito é importantíssimo neste novo ambiente de gestão. Esta atitude de coach, de orientador, poderia minimizar a lacuna de um modelo de carreira. O estilo mais estimulado para os líderes modernos é o coach. Porque ao se preocupar com o desenvolvimento dos liderados, é percebido pelo funcionário como uma atitude de empatia. É o mais adequado para o trabalhador do século XXI, o trabalhador do conhecimento.


Talentos & Resultados: No ano passado (2005) a senhora desenvolveu uma tese de mestrado intitulada "Desenvolvimento do capital humano baseado no modelo de relevância de competência para os indicadores- chave do negócio".
A senhora poderia falar um pouco sobre este modelo para levantamento das necessidades de treinamento?

Profª Doris : Procurei desenvolver uma conexão mais explícita entre as competências que devem ser desenvolvidas numa organização, numa área ou mesmo em um conjunto de organizações, com a estratégia de negócio. Isto é um sonho de quem trabalha com competências. Para que este link se torne menos subjetivo e um pouco mais tangível, procurei fazer uma ponte através dos KPI (em inglês, Key performance indicator).Todo executivo usa os KPI para acompanhar as tendências do negócio em função do que está acontecendo, para atingir suas metas estratégicas em cada área de negócio.

Fiz um estudo de caso, com quatro empresas de um mesmo ramo, levando em conta três áreas de negócios: industrial, comercial e logística. Busquei saber com os executivos, quais os KPI da cada área, suas metas e indicadores usados para acompanhar as tendências. Se, por exemplo, a meta for diminuir custos na área industrial, um indicador pode ser: menor desperdício da matéria prima a cada mês. Este seria então um KPI para esta área. Assim são identificados os KPI de cada área, conforme o ponto de vista do gestor do negócio.

O próximo passo é identificar com os gestores quais as funções-chave e competências que influenciam nos KPIs. Classificamos o impacto dessas competências e com uma fórmula matemática é obtida uma lista ponderada do seu impacto na estratégia do negócio.

No final conseguimos obter quais as competências têm maior relevância na estratégia do negócio.

Vale observar que este resultado foi obtido com a participação dos executivos das áreas de negócios. Os quais participaram da construção desta lógica, e puderam reconhecer de maneira racional a importância das competências, concordando que ações de desenvolvimento iriam ajudá-los a atingir sua estratégia.


Talentos & Resultados: Essa sua metodologia pode ser aplicada em empresas pequenas?

Profª Doris : Ela é aplicável a qualquer tipo de negócio, seja ele público ou não, seja um departamento ou uma empresa, de qualquer dimensão. O importante o envolvimento do gestor na construção do racional. Este diálogo com as pessoas das áreas-fim é muito interessante, porque geralmente quem faz o modelo de competências é o RH (recursos humanos) que não discutem KPIs, e normalmente não têm uma linguagem em comum com áreas de negócio. O RH fala uma língua própria e a área de negócios outra. Por esta razão quando o RH quer implementar um conjunto de treinamentos e argumenta que eles vão ajudar na área de negócios, o executivo não acredita. Cardápios de cursos feitos somente pelo RH, a portas fechadas, são difíceis de justificar, pois ninguém gasta dinheiro à toa, e é preciso demonstrar um retorno para os investimentos.


Talentos & Resultados: Hoje em dia está se falando muito em capital humano e capital intelectual; conceitualmente qual é a diferença entre eles?

Profª Doris : É uma questão de taxonomia; todo ativo intangível é capital intelectual, praticamente sinônimo de capital do conhecimento. Capital humano seriam os conhecimentos tácitos que estão com as pessoas, as suas habilidades as suas competências. Quando se fala sobre o conhecimento que está com as pessoas se fala em capital humano.


Talentos & Resultados: E como se poderia estimular a disseminação do conhecimento dentro das organizações?

Profª Doris : Existem várias formas, mas a questão principal não é quais serão as iniciativas de gestão do conhecimento a implementar. A questão é que o mais importante é a mudança cultural; e "mudar cabeças" não acontece como conseqüência nem por acaso. Não ocorre sem ser muito bem planejado, não acontece no curto prazo, não é barato, exige muita energia e precisa ser fundamentado em um projeto bem estruturado de comunicação. Esta comunicação tem que ser feita com uma estratégia profissional e bem elaborada. Muitas vezes um bom projeto fracassa por falta de um projeto de comunicação adequado na gestão de mudança. Estamos tratando de algo que não se dá somente durante o período de implantação do novo processo. É mais complexo, mais demorado, não se pode desanimar ou achar que as pessoas vão mudar por meio de decretos. Não existe imposição em mudança de cultura.

Vale lembrar que o processo de mapeamento de competências, não deve ser usado simplesmente como base para montar um modelo de treinamento pois a informação sobre o conhecimento é perecível; o que se sabe hoje, precisará ser confirmado em um curto espaço de tempo.

Porém a gestão de competências tem uma importância enorme para os RH que querem se modernizar, porque a partir desse mapeamento de competências todos os processos tradicionais de RH podem ser remodelados. Podem passar a ser baseados em perfis de competências ao invés das descrições de cargo. Alguns exemplos de processos de RH que podem se tornar mais modernos são: O recrutamento e seleção de novos funcionários -baseado nos perfis de competências, vai ter como alvo a estratégia do negócio. O processo de gestão de desempenho, o processo de sucessão e também o processo de remuneração podem levar em conta as competências. Aos poucos as empresas estão fazendo isto, ou seja colocando as competências dentro do conjunto de informações que norteiam a remuneração dos funcionários. Naturalmente que é um redesenho de processo, muda o próprio conceito de RH, que vai se aproximar mais do negócio da empresa.


Talentos & Resultados: A senhora comentou que descrição de cargos atualmente está ficando algo meio ultrapassado, por quê?

Profª Doris : Porque a descrição de cargos descreve as tarefas que um funcionário deve fazer, e hoje o trabalhador do conhecimento reinventa a forma de trabalhar a cada dia. O que ele faz hoje de uma forma , amanhã pode ser absolutamente diferente, com isso uma descrição de cargos fica obsoleta com muita rapidez. Por sua vez, o modelo de competências não diz como devem ser feitas as tarefas, mas quais as competências que uma pessoa precisa ter para realizar seu trabalho. Por isso, é mais estável e capaz de substituir a descrição de cargos.


Talentos & Resultados: Como poderia se aplicar então o modelo que a senhora criou para que as necessidades de treinamento sejam alinhadas com a estratégia do negócio?

Profª Doris : Uma vez que você conseguiu fazer a ponte com os KPIs, identificar as funções -chave, as competências de alto impacto, pode-se identificar quais serão as ações de treinamento adequadas para desenvolver aquelas competências que são as mais relevantes para a estratégia do negócio. Neste momento pode-se buscar no mercado o que existe ou desenvolver soluções próprias para este desenvolvimento das competências. Temos várias alternativas, assim como o treinamento presencial, à distância, comunidades de práticas colocadas à disposição dos profissionais, fazer uma rotatividade de posições de funcionários na empresa. Outra opção boa é o programa de "sombra", onde se coloca uma pessoa acompanhando alguém mais experiente, um executivo por exemplo, durante algum tempo para aprender pela observação do dia a dia. do outro. Pode ser feitos cursos externos, como um MBA, recomendação de leituras de revistas especializadas, periódicos da área de cada pessoa.


Talentos & Resultados: Profª. Doris, atualmente como grande especialista em gestão de competências, a senhora está desenvolvendo algum novo trabalho?

Profª Doris : Bem, eu acabei de escrever um livro juntamente com mais três professores sobre gerenciamento de pessoas especificamente em um projeto. Neste livro procurei enfocar de uma maneira bem prática como se processa este gerenciamento. Isto feito para pessoas que tenham ou não, noção de gestão de pessoas. Tem a ver com liderança, competências, como você recruta sua equipe para um projeto, como faz para motivar as pessoas. O nome do livro é "Gerenciando Pessoas em Projetos", e será lançado pela editora da Fundação Getúlio Vargas.

Outro trabalho recém finalizado é um curso à distância sobre desenvolvimento de talentos, destinado para líderes nas organizações. O objetivo é mostrar como, na sociedade do conhecimento, gerentes têm a missão de fazer com que cada pessoa coloque o seu talento à disposição da empresa. Não só isto, mas também fazer com as pessoas, que muitas vezes desconhecem seu potencial, descubram o seu próprio talento.

O curso passa então inicialmente por uma contextualização do momento que vivemos e porque precisamos desenvolver talentos. Porque as empresas estão preocupadas em descobrir talentos e garantir que eles fiquem na empresa ? Qual o papel do gerente de primeira linha nesta questão? Geralmente quando um talento sai de uma empresa é porque ele teve dificuldades com seu gerente imediato. É preciso que os gerentes conheçam as aspirações de seus funcionários e trabalhem em conjunto com eles em um plano de desenvolvimento.

Agora, como sócia da Alliance Corporate Education, desenvolvo projetos personalizados para nossos clientes, além de participar da organização de seminários internacionais, onde firmamos importantes parcerias e novas alianças.