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Sérgio Lins Especialista em Desenvolvimento de Executivos.

· Desenvolveu sua experiência na IBM Brasil, até 1995 desempenhando diversas funções na área de educação, com destaque para os últimos 22 anos em que foi consultor no Instituto de Desenvolvimento Executivo - IBM Gávea.
· Criou a VSLins Consultoria voltada para o desenvolvimento das organizações, especificamente nas seguintes áreas: Condução de cursos e palestras; Planejamento Estratégico das Necessidades de Educação; Assessoria na Estruturação Temática de Cursos; Pesquisa, desenvolvimento e adaptação de temas relacionados a "Capital Intelectual Humano".
· Professor do MBA de Gerência de Projeto da FGV e do mestrado executivo MBKM do CRIE/COPPE da UFRJ. Foi professor de Análise da Informação no mestrado em Ciência da Computação na PUC-Rio. É formado em Química e tem MBA pela UFRJ em Gestão do Conhecimento e cursos de extensão pela FGV em Pesquisa Operacional, Teorias de Administração.
· Autor do livro "Transferindo Conhecimento Tácito: uma Abordagem Construtivista" e está escrevendo "Sinergia: fator de sucesso para a Organização que Aprende" com previsão de lançamento para Abril de 2004.

Talentos & Resultados: Professor, como especialista em metodologias para transferência de conhecimento, o Senhor poderia nos explicar no caso do acidente tecnológico da base de Alcântara, onde se perdeu o imenso conhecimento tácito, que levará anos para se recuperar?

Prof. Sérgio Lins: Perdeu-se na fatalidade junto com as vidas humanas. Como não sou especialista em tecnologia aeroespacial, não tenho idéia do que deveria ter sido feito para evitar o acidente. Mas em termos de segurança, me surpreendeu a ausência de câmeras digitais para gravar de diversos ângulos, todo o serviço que estava sendo executado.


Talentos & Resultados: Quais procedimentos deveriam ter sido adotados para evitar que se repitam perdas de vida?

Prof. Sérgio Lins: Câmeras digitais, gravando de diversos ângulos registraria informação para aumentar a chance de descobrir o que aconteceu, visando evitar a repetição do erro. Até agora não foi divulgada qualquer medida a ser tomada para que isto não aconteça no futuro. Talvez nada possa ser divulgado para o público em geral por questões de sigilo tecnológico.


Talentos & Resultados: E o que poder ter sido feito para evitar a perda do conhecimento tácito?

Prof. Sérgio Lins: Acredito que duplicar a equipe de especialistas ou enviar somente parte da equipe para executar trabalhos de alto risco. Bem, como isto parece não ter sido feito, tudo indica que aquele trabalho não era considerado de alto risco ou manter uma equipe duplicada estivesse além do orçamento previsto. Talvez eles pudessem conseguir isto a um custo mais baixo mantendo um grupo de especialistas em permanente desenvolvimento, acompanhando de forma sistemática os trabalhos executados pela equipe de especialistas seniores. O conhecimento tácito estaria em permanente transferência, seguindo o modelo da "espiral" preconizado por Nonaka & Takeushi.


Talentos & Resultados: Como se aplicaria o modelo da "espiral" neste caso?

Prof. Sérgio Lins: Para isto seria interessante comentar um pouco sobre o conhecimento que é produzido na mente de quem realiza trabalho intelectual orientado para a inovação e o empreendedorismo. Este conhecimento pode se acumular com a experiência a ponto de se tornar difícil de explicitar e transferir. Assim, quando este conhecimento fica tão latente que só se manifesta quando se faz necessário, ele é denominado conhecimento tácito. Um dos grandes desafios de um SGC - Sistema de Gestão do Conhecimento - é criar mecanismos para que o conhecimento tácito se manifeste num processo de transferência, possibilitando sua explicitação e aprimoramento constante. Num bom SGC estes mecanismos podem acompanhar a transferência do conhecimento tácito, como numa espiral. O ato de transformar conhecimento tácito começa com a socialização, passando por um esforço de exteriorização e um trabalho de combinação, até o instante em que é interiorizado por um grupo maior de indivíduos. Com mecanismos deste tipo o SGC pode contribuir eficazmente para evitar que o conhecimento organizacional, fruto do trabalho intelectual inovador acumulado ao longo de anos de experiência, se perca com o afastamento dos seus detentores.


Talentos & Resultados: Como explicar isso no caso do CTA?

Prof. Sérgio Lins: Traduzindo isto para o caso dos técnicos do CTA, eles deveriam ter ao menos um grupo de especialistas permanentemente aprendendo com os seniores (socialização); documentando todo o processo sob a supervisão dos mais experientes (exteriorização); aprimorando a documentação com informações e conhecimentos oriundos de outras instituições com tecnologia relacionada à aeroespacial (combinação); e aplicando em algum projeto, sob supervisão de seniores, o que foi documentado. Desta forma, naturalmente, na tentativa de aplicar o conhecimento explicitado na documentação, haveria um aprofundamento (internalização) de conhecimentos, gerando um conhecimento tácito que será propulsor, num próximo ciclo, quando estes especialistas juniores forem repassar seu conhecimento tácito para, de uma maneira construtivista, perpetuar o conhecimento organizacional do CTA.


Talentos & Resultados: O Senhor poderia nos esclarecer como se processa efetivamente esta transferência construtivista do conhecimento?

Prof. Sérgio Lins: Bem, diferentemente do instrucionista que repassa o conhecimento através de aulas expositivas, o construtivista induz e desafia o aprendiz a construir seu próprio conhecimento, "tijolo por tijolo" a partir de uma referência conceitual que deverá ser do conhecimento do mestre e considerada como base, evitando "chover no molhado", ou seja, evitando começar repassando conceitos que o aprendiz já domina completamente. Este tipo de aprendizagem construtivista ocorre no relacionamento do aprendiz com o mestre cirurgião, mestre cuca, mestre luteraria, etc. É como se fosse "coaching" aplicado à aprendizagem. É uma aprendizagem que acontece quando se está junto de quem sabe, observando como é que se faz, para ir aprendendo passo a passo. Documenta-se, pergunta-se sobre os erros e acertos, o que acrescentar, ou algo que se possa ter esquecido. No caso do CTA, depois procura-se saber o que ocorre em outros centros de desenvolvimento, estuda-se documentos ou teses que falem sobre o assunto, para se certificar de que considerou todos os aspectos necessários. Depois de feito isto melhora-se a documentação, pedindo ao sênior para ficar à frente do serviço, enquanto é orientado pelo mesmo para consertar possíveis erros e, refazer a documentação. Isto tudo se dá em ciclos que vão crescendo de amplitude, por isto se diz que a aprendizagem, assim como uma espiral, vai aumentando a cada passo.


Talentos & Resultados: O Senhor acabou de lançar um livro "Transferindo Conhecimento Tácito - uma abordagem construtivista", através da editora e-papers; poderia nos falar um pouco sobre ele?

Prof. Sérgio Lins: O enfoque do meu livro foi dado todo em cima do construtivismo, sendo que nas novas pesquisas e reflexões que tive que fazer para escrever, percebi que o construtivismo eu praticava há anos ainda era muito incipiente. Eu gosto de pensar o construtivismo fazendo uma analogia com a construção civil. Como já comentei, no Instrucionismo se transfere conhecimento repassando o que foi preparado e acreditando que o aprendiz, no caso aluno, capta tudo que você se propôs a transmitir. Entretanto, o que o aluno aprende com base no você transferiu, o que resta na mente dele é uma cópia do que você passou. Desta forma, o aluno acaba sabendo parte do que o professor instruiu; a maioria dos cursos são dados assim; os alunos recebem aulas tão bem elaboradas que na maioria das vezes os alunos acham ótimo copiar! Este é o instrucionismo; e qual a diferença para o construtivismo? A diferença é que o construtivismo requer mais tempo para fazer uma pessoa construir um conhecimento; é preciso se oferecer desafios aos aprendizes, saber exatamente até que ponto eles sabem, para evitar repetições do que já é é do conhecimento de todos.


Talentos & Resultados: Como é mesmo essa analogia com a construção civil?

Prof. Sérgio Lins: A analogia ocorre porque no construtivismo se vai construindo, colocando os "tijolos do conhecimento" a partir de onde o "muro-conhecimento" já existente se encontra; para isto é preciso se usar um andaime, "scaffold", que vai possibilitar a colocação dos tijolos. Mas depois de colocar alguns destes tijolos, será preciso subir o andaime para se ficar numa posição confortável. Isto significa que já se aprendeu realmente o trabalho e se pode passar para outro desafio. Existe por trás disto as idéias de Bruner, criador do conceito de "scaffolding", que é o ato de trabalhar com andaimes conceituais. Bruner trabalhou sobre as idéias de Lev Vygostsky , pensador russo que atentou para um aspecto da aprendizagem que ele chamou de "ZPD - Zone of Proximal Developemnt". A ZPD é a área onde o professor pode trabalhar, para fazer "a construção" do conhecimento. Pode ser ainda definida como a diferença entre o estado que você está em termos de conhecimento, e o estado referente a sua potencialidade de aprender. E a potencialidade de aprender das pessoas pode ser aproveitada de forma que cada uma construa seus próprios mapas conceituais. No meu livro, exponho a teoria construtivista como uma das formas mais eficazes de se fazer a transferência e gestão do conhecimento explícito e principalmente do conhecimento tácito.


Talentos & Resultados: Que sua opinião, que fatores dificultam a Gestão do Conhecimento nas organizações?

Prof. Sérgio Lins: Além da cultura organizacional em si, que tem um peso grande, o que dificulta a gestão do conhecimento é o conflito provocado pelo desalinhamento entre os agentes de cultura de uma organização. Existem diversos agentes de cultura nas organizações, mas uma das formas simplificadas de imaginá-los que eles fazem parte de três tipos de subculturas. Executiva é primeira e de mais alto nível, que é a cultura daqueles que definem o que se pretende nas organizações, a visão os negócios, enfim decidem o que precisa ser feito para satisfazer o cliente. A segunda, a cultura dos especialistas, que podem ser os gerentes, ou assessores ou qualquer profissional que esteja envolvido no sentido de "como" fazer o trabalho acontecer, de preferência com menor custo e mais eficiência e racionalidade. A terceira, a cultura dos operadores, daqueles que vão efetivamente realizar o trabalho. É natural que haja desalinhamento entre eles, mas todos precisam compreender a necessidade de administrar os conflitos de interesses destas diferentes subculturas.


Talentos & Resultados: Segundo sua visão professor Sérgio, quais seriam então os principais objetivos da gestão do Conhecimento nas organizações ?

Prof. Sérgio Lins: Vamos começar imaginando os Capitais de Conhecimento, começando pelo capital intelectual - que é o valor do conhecimento que as pessoas tem e que as diferencia; o capital relacional - que é o valor do conhecimento que cria, mantém e aprimora o relacionamento entre parceiros de negócios; o capital estrutural - que é o valor dos sistemas que fazem com que tudo isto funcione adequadamente; e mais o capital ambiental - que é o valor do conhecimento capaz desenvolver e manter estratégias relativas aos órgãos controladores do meio ambiente. Partindo da premissa que o conhecimento organizacional poderia estar encaixado em um dos quatro componentes do Capital de Conhecimento; então a Gestão do Conhecimento deveria facilitar a criação, o desenvolvimento, o acompanhamento e a aplicação desses capitais do conhecimento. Então por exemplo, uma GC relativo ao Capital Estrutural incluiria ferramentas, técnicas e métodos para fazer com que os sistemas organizacionais funcionem bem. Um bom sistema de GC pode ser aquele que ajude a criar, manter e aprimorar a estrutura da organização. Para tanto ele deveria incluir, por exemplo os pacotes de "e-learn", que facilitariam a aprendizagem sobre a empresa, sua cultura, seu negócio, seus clientes, seus processos, seus sistemas, suas metodologias, seus credos, etc.


Talentos & Resultados: E se fosse a GC voltada para o Capital de Relacionamento?

Prof. Sérgio Lins: Neste caso, um bom sistema de GC teria que manter a vigilância sobre o ambiente de negócios, possibilitando a identificação dos concorrentes. Um sistema que possibilitasse determinar quem são os clientes como eles estão atuando, acumulando o resultado das pesquisas de satisfação dos clientes; avaliação da atuação do concorrente no mercado; medida da imagem que a organização tem na sociedade. Da forma análoga poderíamos pensar a GC relativa aos outros Capitais de Conhecimento; pode ser que cada capital precise de um sistema. E será que os sistemas atuais de Gestão do conhecimento fazem isto? Geralmente não fazem. Tem pessoas que esquecem de uma coisa importantíssima em GC, que é o cuidado com o desenvolvimento do capital intelectual humano. Um inventário das competências dos profissionais, ou seja, um estudo sobre o perfil dos profissionais, que cursos eles precisam, etc.