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Alexandre Mathias - Diretor Geral da ESPM do Rio de Janeiro

· Diretor Geral da ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro.
· Dezoito anos como Consultor em Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Processos Organizacionais em empresas como Unilever - Divisões: Elida Gibbs, Van den Bergh Alimentos e Lever, Unilever Andina - Colômbia, Venezuela e Equador, TV Globo, Jornal O Globo, Editora Abril, ESPM, Kibon, Incentive House, Sofitel Sauípe.
· Professor do Curso MBA em Gestão ITA - ESPM e dos MBA Executivo da ESPM.
· Foi executivo na área de Organização e Sistemas de Informação em empresas como Glopobar - Holding do Grupo Roberto Marinho, Globotec e Grupo Pena Branca.
· Especialista em Sistemas pelo Centro de Processamento de Dados do Rio de Janeiro.
· Especialista em Balanced Scorecard - BSC Colaborative.
· Programa internacional ABS - Achieving Breakthroug Service - Lantin América - HBS - Harvard Business School, IESE - Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, IPADE - Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa e IAE - Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral.

Talentos & Resultados: O Sr. poderia nos falar, baseado na sua experiência, como se pode medir o Capital Intelectual nas organizações?

Prof. Alexandre Mathias: Eu posso falar da experiência aqui na ESPM, que é bastante interessante. Nós começamos agora a fazer um projeto, onde estamos mapeando as habilidades, competências e especialidades dos nossos 120 professores. Destes, 95 são ativos, atuam efetivamente, os restantes geralmente tiram licença para viajar ou fazer mestrado ou doutorado. Este é o nosso maior ativo. Pretendemos a partir deste mapeamento, oferecer ao mercado empresarial, soluções e serviços e desenvolver programas que consigam explorar melhor as competências e as potencialidades do corpo docente, além do cotidiano dos nossos cursos de graduação e pós-graduação. Como é então que nós avaliamos este capital intelectual? Sendo nosso negócio serviços educacionais, ao final de cada disciplina, os professores são avaliados pelos alunos. Em uma avaliação que vale 100%, a avaliação dos alunos tem um peso de 40%. Os restantes 60% são distribuídos pelas avaliações feitas pelos chefes de departamentos, pela administração e diretorias de cursos. Na avaliação feita pelos alunos são medidos quesitos como didática, clareza, objetividade, agregação de valor da matéria para o cotidiano, para o dia a dia, para a formação do aluno. No total são 7 ou 8 itens na graduação e na pós-graduação. É feita também uma auto-avaliação da contribuição do aluno para o resultado do processo como um todo. No caso da graduação, esta avaliação ocorre duas vezes por ano. Temos um historiograma do processo avaliativo do professor e ao final do período o professor é também avaliado pelos chefes de departamentos. Temos ainda uma avaliação administrativa, no sentido de verificar se os programas são entregues no prazo, se o professor participou das reuniões etc. Enfim, cobrimos o processo como um todo, onde buscamos avaliar todas as etapas. Esta avaliação serve para que se oriente a participação dos professores na academia de professores, que é um capítulo à parte. Serve também para se orientar e avaliar o caminhar do professor dentro da instituição, até se for o caso de desligamento, baseado na incidência de notas. A distribuição é bastante normal. Temos um turn-over de 10% na escola. A nossa variação média de nota é de 4,5 para cima, considerando que temos valores de 0 até 6. Quando temos alguém com menos de 4,5 pontos na avaliação, é hora dos chefes de departamento ficarem ao lado deste profissional. No final do ano, usamos o historiograma mais os inputs da coordenação dos cursos, para se fazer o processo de avaliação, auto-avaliação e promoção ou não do professor no quadro de docentes da escola. Temos seis níveis na escola: Assistente I e II, adjunto I e II e, titular I e II. Conta também para o crescimento do profissional, a sua experiência fora da escola, a titulação; enfim acompanhamos bem de perto esta questão do capital intelectual. Afinal, o nosso negócio é essencialmente a gestão de intangíveis, de capital intelectual e da relação do Capital intelectual do nosso professor com o Capital Intelectual do aluno. E isto é que faz as escolas serem escolas de sucesso ou não.


Talentos & Resultados: Como especialista em Balanced Score Card, o Sr. poderia nos explicar como surgiu e como funciona efetivamente esta metodologia?

Prof. Alexandre Mathias: O BSC surgiu no início da década de 90, com os Professores Kaplan e Norton na Harvard Business School. Os professores resolveram estudar a transformação que estava ocorrendo no mundo da gestão de negócios, em função de se estar saindo da era industrial para a era do conhecimento. Eles começaram a analisar as formas de se medir o valor agregado pelo conhecimento, pelos intangíveis versus os modelos tradicionais, contábeis e financeiros, que eram modelos totalmente baseados em indicadores quantitativos. Propuseram então um modelo que trabalha com quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento. Com este modelo equilibrado, se conseguia traduzir a estratégia da empresa em indicadores quantitativos e qualitativos que coexistiam numa relação muito forte de causa e efeito, ou seja: se me proponho a fazer alguma coisa, a cumprir determinado objetivo, este objetivo impacta no subseqüente, que impacta no subseqüente, que gera resultados financeiros. Mas tudo isto começava na base da organização, que era conhecimento e aprendizado. As pessoas bem treinadas conseguiriam trabalhar melhor, ou seja, ter processos organizacionais melhores, que gerariam mais valor e com mais eficiência para os clientes. Que estariam dispostos a pagar mais por este valor gerado, aumentando o resultado a partir de uma diminuição de custos ou de um aumento da receitas e diminuição de custos, concomitantemente. Quando o BSC surgiu, surgiu como um novo modelo de medição que não tinha uma visão única. O que estes autores perceberam é que ao longo da década de 90, todas as empresas que começaram a implantar BSC, começaram a fazer uso desta ferramenta como uma metodologia, um modelo de gestão para o seu negócio. Mas porque isto? Porque ele ajudava a organização a se centrar na estratégia, o que é fundamental. A grande mudança que o BSC traz para a gestão dos negócios, seja com visão de lucratividade ou não, é fazer com que todos consigam focar a estratégia da empresa, e não gastar energia com aquilo que não agrega valor para o cliente, para a sociedade, para o acionista.


Talentos & Resultados: A ESPM já utiliza o BSC há muito tempo?

Prof. Alexandre Mathias: A implantação do BSC começou em 2000, quando eu iniciei este processo no Rio de Janeiro, com a minha equipe direta. Em 1999 iniciamos o mapeamento dos processos da ESPM com a identificação de quais eram as competências necessárias para os processos. A gestão por competência é um dos elementos do processo de mapeamento do negócio como um todo. Assim, a instituição já trabalhava por processos quando começamos a traduzir a estratégia no modelo do BSC. Fizemos um mapa estratégico e começamos a mapear os processos.


Talentos & Resultados: De que forma o BSC tem ajudado neste caso da avaliação do Capital Intelectual ?

Prof. Alexandre Mathias: Nos ajudando a acompanhar os indicadores-chave da perspectiva de aprendizado e crescimento. Acompanhamos o turn-over dos professores, para garantir que ficamos dentro da meta de 10% estabelecida. Isso nos ajuda a fazer o trabalho de depuração do quadro docente e delinear treinamento, Coaching, entre outros. Isto tudo é também feito para os funcionários da escola. Medimos ainda a quantidade de horas que o professor fica em sala de aula, ou seja, tempo que ele passa na academia de professores aprendendo e se reeducando. Medimos o grau de informatização e de disponibilidade de informações estratégicas na ponta para os nossos funcionários. Ou seja, o quanto os nossos sistemas de apoio nos ajudam a atender melhor os alunos e os professores. Temos por exemplo um sistema de automação de lançamento de notas. Da sua casa o professor lança as notas dos alunos. Temos sistemas de apoio para que eles possam fazer pesquisa bibliográfica assim como o aluno pode fazer isto da sua casa. Avaliamos a quantidade de solicitações de alunos que são resolvidas direto na ponta e que não passam adiante. Isto nos dá uma medida do quanto nossos funcionários estão treinados em habilidades e competências para resolver os problemas dos alunos.


Talentos & Resultados: O BSC já é bastante adotado nas empresas brasileiras?

Prof. Alexandre Mathias: O que eu posso dizer a respeito da adoção do BSC no Brasil está baseado nas pesquisas e contatos que tenho em sala de aula e com as empresas que atendo em minhas consultorias. Em resumo: tirando as grandes empresas brasileiras, a média e a pequena empresa, ainda não possuem uma visão muito clara da implementação do BSC. Não existe ainda um conhecimento do que sejam indicadores de desempenho, que não sejam só quantitativos e financeiros. Quando se sai deste universo de empresa média e pequena e se analisa as empresas grandes, como Petrobrás, Natura, Unilever, empresas de telecomunicações, verificamos que todas elas caminham para utilizar ou já estão utilizando o BSC. Estas empresas, já perceberam que não é possível medir o resultado de seus negócios, somente por indicadores financeiros e quantitativos.


Talentos & Resultados: E quais seriam os principais obstáculos para a implantação do BSC?

Prof. Alexandre Mathias: O primeiro grande obstáculo é gerencial. É a resistência da organização à implementação de mudança e de um modelo em que as pessoas confundem muito, medição com controle. Medição tem que servir para motivar e não para controlar. Quando as pessoas pensam no BSC ainda pensam num sistema de controle, erroneamente numa forma de controlar, acompanhar o desempenho das pessoas. Existe ainda uma cultura pouco orientada para a competição, principalmente no Brasil. Somos um país novo nesta questão de competitividade. Evoluímos bastante nos últimos dez anos, mas ainda não temos uma visão de competição; costuma-se olhar o concorrente não como um instrumento de motivação e sim como um grande inimigo. Assim, o maior empecilho hoje, ainda é a cultura organizacional e o segundo o desconhecimento do modelo e a falta de orientação estratégica. O vejo é que não existe um modelo de planejamento e há falta de um sistema de acompanhamento de resultados. Creio que é um processo amador a forma como os negócios são geridos nas empresas médias e pequenas no Brasil. Os empreendedores são competentes, fazem sucesso, mas isto não garante a sobrevivência de suas empresas no futuro; há uma certa inércia: para que mudar o modelo se deu certo? Para que evoluir? O BSC é um modelo que pressupõe envolvimento, aliás, um grande envolvimento do executivo principal. Tem que ter vontade política, não basta ter intenção, tem que ter muito mais. É uma ferramenta poderosa principalmente para pequenas empresas, onde a transformação ocorre com mais velocidade e onde se pode conseguir sinergia, para que todos caminhem numa só direção, tendo uma visão compartilhada. Neste caso a velocidade de implementação de ações é muito maior que numa empresa grande, onde é necessário mexer com um contingente muito maior de pessoas. A metáfora é como fazer uma curva numa lancha ou mudar o rumo de um transatlântico. Existem inclusive exemplos de empresas pequenas, como é o caso da FUTURA em Vitória, ES, que tem hoje 30 funcionários e que passou de Instituto de Pesquisa para assessoria e consultoria em informações estratégicas, utilizando o BSC. Ou seja, uma gestão profissional, vale para qualquer tipo de empresa.


Talentos & Resultados: O Sr. considera que a ética existente nos paises emergentes como Brasil, pode de alguma forma prejudicar a implementação da Gestão do Conhecimento?

Prof. Alexandre Mathias: Esta semana que passou, eu li numa reportagem do jornal Valor Econômico algo interessante sobre ética. Falava que ética não é um problema do Brasil, é um problema do ser humano em geral . A grande dificuldade que temos, que, aliás, nem sei se teria algo a ver com problema de ética, mas é sim a pouca cultura escrita, nossa cultura é muito "oralizada": ou seja, estamos mais para conhecimento tácito que explícito. Registramos muito pouco do conhecimento que usamos. Este é o grande desfio de se fazer gestão do conhecimento. Quando se tem uma cultura oral o que acontece é que se fica com um foco muito "personalista", portanto as pessoas detêm um certo poder, porque detém conhecimento e se utilizam disto dentro das organizações. Considero isto preocupante. Compartilhar conhecimento é algo que talvez tenha sua origem na antropologia e nesta área a Prof . Lívia Barbosa é quem explica bem este assunto. Ela costuma dizer que no Brasil se vive uma sociedade de contatos e nos EUA por exemplo, uma sociedade de contratos. Eu não vejo que a ética seja um problema do Brasil: estamos aprendendo rapidamente a fazer negócios, de uma forma ética. Os grandes movimentos da sociedade, as grandes organizações têm atuado com responsabilidade social, como é ocaso da Hering, da Natura, do Instituto ETHOS. Existe um movimento empresarial para esta questão de como fazer negócios com os americanos e europeus. Acredito que as pessoas querem as coisas certas; sofre-se mais por questões culturais do que éticas. A questão cultural é a que tem mais impacto.


Talentos & Resultados: Quais seriam então as ferramentas que o Sr. considera mais eficientes na prática de Gestão do Conhecimento?

Prof. Alexandre Mathias: Educação com base no mapeamento das competências estratégicas. Nós fazemos o mapeamento das competências estratégicas, olhando para o futuro, usamos a academia de professores para fazer efetivamente o treinamento, a implementação, desenvolvendo as competências que se deseja e fazemos o acompanhamento através das avaliações que foram citadas no início da nossa conversa, usando o BSC. A academia de professores da ESPM obedece aos objetivos estratégicos da escola. Estamos a dois anos, por exemplo, implementando a utilização do modelo do "Método do caso", que é uma metodologia de ensino centrada no participante. Estou com isto fazendo uma mudança numa competência estratégica da escola. Estamos mudando a forma de dar aula, que era somente expositiva para um modelo de aula centrada no participante, onde a situação muda bastante. Veja o que muda: o caso é uma simulação de um processo decisório empresarial, e, portanto o caso não tem resposta. É necessário nesta situação que o professor conduza o grupo de estudos em sala de aula para que ele tome decisões, critique, faça avaliações, proponha alterações. Isto exige que o professor tenha um processo de preparação completamente diferente do usado habitualmente. Não existem respostas prontas para este trabalho, então é preciso ter cuidados extras, tem que se rever os programas, verificar as habilidades e atitudes que serão necessárias para se lidar com os alunos ao se decidir por este tipo de metodologia. Num primeiro momento, decidimos que matérias deveriam receber esta metodologia, quais professores seriam treinados.


Talentos & Resultados: O Sr. teria algumas considerações a fazer baseado na aplicação destas ferramentas para a Gestão do Conhecimento?

Prof. Alexandre Mathias: Gostaria de enfatizar que é importante perceber que todo processo se transforma e acaba inserido numa área de serviço. Acho extremamente importante mapear as competências e habilidades necessárias para os processos das organizações, porque as pessoas devem ser contratadas muito mais pelas suas habilidades do que somente por suas competências técnicas. A Competência técnica é importante , mas esta pode ser adquirida com mais facilidade. Como estamos vivendo num mundo de muitas transformações, precisamos entender com mais clareza qual o nosso negócio, qual o valor que entregamos ao nosso cliente e acionista. Isto é fundamental para podermos contratar as pessoas adequadamente. Não se tem hoje mais tempo para ficar mudando cultura. É fundamental se conseguir montar internamente um círculo virtuoso de capacidade, que está baseado obrigatoriamente na aprendizagem, no treinamento, no desenvolvimento das capacidades técnicas dos funcionários. Se for possível ter pessoas preparadas para gerar valor internamente, teremos clientes satisfeitos, dispostos a manter uma relação mais duradoura, fazendo melhor que os outros, que os concorrentes. Não é só ter uma estratégia, mas sim a forma como se implementa esta estratégia e como motivar as pessoas para esta estratégia. O BSC, é bom lembrar, não é uma metodologia que se implante de baixo para cima; ela pressupõe um patrocinador e muito trabalho. Mas é interessante lembrar que o brasileiro tem um jeito especial de fazer as coisas, já temos uma certa cultura gerencial, não somos simples compradores de modismos gerenciais. Já se percebe nas pessoas, um discernimento do que interessa nesta área, que elas já estão buscando aquilo que pode agregar valor para as organizações e para elas. É uma pena que nós não percebamos ainda o nosso valor, a nossa força, para a América Latina. Tive oportunidade de participar de um curso recente nos EUA, com latinos- americanos e fiquei impressionado com a forma como eles acompanham o processo tanto político como econômico do Brasil. É preciso esquecer um pouco das agruras do mundo e nos percebermos mais, nos posicionarmos, assumindo a liderança neste processo, porque temos capacidade para tal.