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Administrador José Alberto Carneiro da Cunha Cadais

· Titular do Processo Corporativo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do Serpro.
· Especialista em Análise de Sistemas - FUNCEP.
· Especialista em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Competitiva - PUC-PR.

· Artigos publicados:


VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL, co-autor, capítulo publicado no livro Gestão do Conhecimento-Uma Experiência para o Sucesso Empresarial, Editora Champanat, Curitiba-PR, 2001

GESTÃO DE CONHECIMENTO NO SERPRO - UM PROCESSO, UM APRENDIZADO; co-autor, artigo publicado nos ANAIS do KM 2002, SBGC, São Paulo-SP, 2002.

O PORTAL CORPORATIVO SERPRO COMO SUPORTE À GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, co-autor, artigo publicado nos ANAIS do ISKM 2002, PUC-PR, Curitiba-PR, 2002.

VALORAÇÃO DA SOLUÇÃO DE EM TI COM BASE NO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL, co-autor, artigo publicado nos ANAIS do ISKM 2002, PUC-PR, Curitiba-PR, 2002.

Talentos & Resultados: Quais são as maiores dificuldades para se implementar GC nas empresas nacionais?

José Alberto Cadais: Em nível nacional temos que separar as empresas em privadas e públicas, caso contrário, teremos fatores muito abrangentes e diferentes para considerar. Dentro das empresas públicas, ainda temos que dividi-las em administração direta ou indireta. A forma de se planejar uma mudança organizacional será diferente para cada uma destas organizações, uma vez que cada uma tem as suas peculiaridades. A forma de envolvimento das pessoas e as motivações serão diferentes, pois vai depender muito da cultura organizacional, da missão da empresa, e o quanto a Gestão do Conhecimento a ser implementada vai estar alinhada com a estratégia empresarial. Considero como uma das maiores dificuldades na implantação da GC a mudança do comportamento das pessoas, pois as demais serão conseqüência de quanto as lideranças e o corpo funcional estarão entendendo a proposta de mudança e estarão dispostos a mudar. É importante dar uma atenção especial para o comprometimento das lideranças intermediárias. As mudanças deverão considerar vários aspectos, e para efeito didático podemos citar as referências às sete dimensões criadas pelo doutor em engenharia de produção, José Cyrineu Terra, que propicia às empresas condições de planejar um projeto de gestão do conhecimento. Considerando os aspectos citados a organização poderá ter êxito no seu processo de mudança organizacional.


Talentos & Resultados: O Sr. poderia explicar com mais detalhes estas sete dimensões?

José Alberto Cadais: São as seguintes:

1- Estratégia: Existe um consenso sobre os pontos fortes e as áreas de conhecimento a serem melhoradas na empresa. Todos os níveis organizacionais devem saber qual a estratégia da empresa e porque fazem gestão do conhecimento tendo como referência a estratégia empresarial. Sua missão, visão, negócio e fatores críticos para o sucesso da organização.

2- Cultura organizacional: O compartilhamento de informações é valorizado assim como o aprendizado constante. Há muito aprendizado e conhecimento nos processos da empresa, impregnados pela cultura da organização, ou seja, aquele jeito específico de fazer alguma coisa na organização que foi aprendido depois de várias tentativas e contexto específico.

3- Estrutura organizacional: A estrutura não pode ser mais importante que os objetivos da organização. O modelo de gestão da organização implantado em 1995, definiu que iríamos nos organizar por processos, sendo as Unidades de Gestão de Negócio voltadas para o atendimento eficaz do nosso cliente, enquanto as Unidades de Infraestrutura suportariam essas Unidade de Negócio, provendo serviços de forma eficiente enquanto gestoras dos serviços técnicos que compõem a complexidade de nossa prestação de serviço. Além da dinâmica natural da estrutura o funcionamento da empresa ocorre nos processos, nos grupos de trabalho, comissões, grupos de melhorias; ou seja, relacionamento em rede de pessoas. O conhecimento tramita dentro da organização por meio dos conhecimentos desenvolvidos e disseminados nas equipes de trabalho, nos comitês, nos grupos de projeto, nas comissões e nas comunidades virtuais da empresa. Essa dinâmica permite que uma pessoa ou grupo leve e traga conhecimentos para dentro dos processos em que atuam no seu dia-a-dia.

4- Gestão de Recursos Humanos: Os investimentos em capacitação estão alinhados à estratégia empresarial, com estabelecimento de programas corporativos de interesse estratégico da organização; bem como são repassados recursos para as Unidades desenvolverem programas de capacitação específicos de seus processos. Desenvolvem-se programas relacionados à pesquisa de Clima Organizacional, desenvolvimento de competências voltadas para o nosso negócio, como é o caso de termos certificado em 2002 um projeto no nível 2 do CMM (Capability Maturity Model), devendo os demais ocorrerem em 2003. O Serpro é a primeira empresa pública a atingir em um de seus projetos o nível 2 do CMM e a 12ª entre todas as empresas do país a atingir tal referência.

5- Mensuração de Resultados: Gerenciar com indicadores é fundamental, para se saber para onde se está indo face ao que foi planejado. O Serpro atualmente encontra-se no 6º ciclo de qualidade dentro da organização. São utilizados os critérios da Fundação PNQ ( Prêmio Nacional da Qualidade), por meio de uma política própria de qualidade, avaliação anual, elaboração de relatórios, participação de examinadores internos e reconhecimento de equipes com destaques e com prêmios para as melhores práticas da organização.

6- Aprendizado com o ambiente: O monitoramento do ambiente externo (mercado, legislação, etc) é importante para que a empresa não desenvolva soluções que não sejam mais adequadas ao mercado - principalmente nesta área de TI (Tecnologia da Informação) em que as inovações são muito rápidas. Procurar com que cada processo da organização monitore o seu ambiente visando promover inovações e melhorias sistemáticas em seus processos de negócio.

7- Sistemas de Informação: O Serpro entende que a Tecnologia da Informação -TI é suporte para que possamos desenvolver nossos negócios junto aos clientes. No caso de implantação do processo de GC na empresa, a dimensão TI somente foi pensada e planejada depois da aprovação da política. Esta providência teve como preocupação que a ferramenta a ser definida, para atender os requisitos da política e conseqüentemente das práticas da Gestão do Conhecimento estivessem integralmente alinhadas estrategicamente na organização


Talentos & Resultados: Porque o Serpro decidiu fazer Gestão do Conhecimento?

José Alberto Cadais: Primeiro é bom entender o que é Serpro. O Serpro é a maior empresa pública brasileira de prestação de serviços em tecnologia da informação. É vinculado ao Ministério da Fazenda desde sua criação, em 1964. Moderniza e dá agilidade a setores estratégicos da administração pública e cresceu desenvolvendo soluções de Tecnologia da Informação - TI - que permitam maior controle e transparência sobre a receita e os gastos públicos, além de estarem incorporadas à vida do cidadão. O Serpro iniciou seus primeiros estudos internos sobre GC em 1997. A preocupação da empresa é garantir a continuidade do seu negócio, melhorar a qualidade do seus serviços e reduzir o impacto de movimentação das pessoas na organização. O Serpro é uma empresa pública, mas diferente do que algumas pessoas pensam, não tem cliente cativo. Assim qualquer empresa privada pode concorrer com seus serviços. Por outro lado, desenvolvemos serviços com algum diferencial, pois lidamos com desenvolvimento e produção de soluções de TI de grandes dimensões em ambiente e contexto complexos. Em síntese a empresa procura desenvolver serviços inovadores e competitivos para seus clientes pensando nos clientes de seus clientes-cidadão. Temos características em nossa cultura organizacional que também nos diferencia, estando entre nossos valores o gosto por desafios, apesar de termos uma média de idade alta, em torno de 43 anos.


Talentos & Resultados: O Serpro faz gestão por competência? De que forma?

José Alberto Cadais: Na nossa política de GC, estruturamos as nossas competências em dois segmentos, por meio de uma árvore de conhecimento, elaborada com base na metodologia de Pierre-Levy. Classificamos e organizamos os tipos de conhecimentos que possuímos:

Institucional - onde registramos todos os conhecimentos que a empresa precisa ter para desenvolver seus negócios, seus processos; onde os mesmos são armazenados na Base Serpro de Conhecimento no Portal Corporativo Serpro.

Individual - onde temos o currículo dos funcionários - banco de talentos com seus conhecimentos armazenados no sistema interno da empresa denominado Perfil e integrado ao Portal Corporativo Serpro.

Como mencionado anteriormente, estamos organizados por processos o que facilita identificarmos as competências necessárias para realização de cada um dos processos.
O mapeamento de competências é a espinha dorsal da organização. O Perfil do profissional que desenvolve soluções na empresa foi mapeado e trabalhado para que pudéssemos atingir o nível 2 do CMM, com já mencionado. Trata-se de um conjunto de conhecimento previamente analisado que torna o profissional preparado para desenvolver serviços com qualidade para seus clientes.


Talentos & Resultados: O Serpro fez uma reengenharia ou melhoria de seus processos ?

José Alberto Cadais: A partir de 1995 o Serpro vem empreendendo mudanças organizacionais, o que vem alterando o modelo e o comportamento das lideranças e do corpo funcional. No ano de 1995 tivemos, com o apoio de consultoria externa, a reformulação de seu modelo de gestão com a definição de trabalharmos por processo com foco no cliente e interagindo por meio de redes de pessoas. Em seguida foi iniciado o programa de qualidade empresarial, utilizando os 7 critérios da FPNQ e criando a cultura de trabalharmos com metas e indicadores. Cabe destacar que ambos os processos de mudanças contaram com o total envolvimento da alta liderança da empresa. Desta forma, tivemos um patrocínio empresarial que é fundamental num processo de mudanças de nível corporativo como este. Desde esta época, a estrutura da empresa foi reformulada para trabalhar por processos. Já em 1999 foi instituído o novo processo corporativo com aprovação da diretoria denominado Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional-GCO. Naquele momento já haviam algumas iniciativas setoriais de práticas de GCO, mas que não estavam integradas num modelo corporativo que ainda estava por ser desenhado e construído. Foi então que em 2000 foi instituída a primeira versão da política corporativa de GCO, apoiada no novo modelo de gestão e na política de qualidade empresarial.


Talentos & Resultados: Qual a receita do Serpro quanto a estratégia para implementar a GC?

José Alberto Cadais: As mudanças de gestão que ocorreram desde 1995 e 1996, com o envolvimento da direção da empresa, ou seja, a mudança do modelo de gestão e a implantação da qualidade total e as conseqüentes iniciativas de trabalho em rede estando a empresa organizada por processos, foram fundamentais na questão da GC iniciar com toda a força na empresa. A política para a GCO foi editada em 2000 e revisada em 2001: trata-se de um documento contendo a estratégia, diretrizes, metas, práticas, agentes e indicadores que serão usados neste novo processo de GC dentro da organização. Tudo isto foi formalizado por meio de um voto de diretoria, disseminado por meio dos produtos da nossa área de comunicação empresarial, procurando a sensibilização e disseminação do que representa a GC para a empresa e para os empregados, quais os benefícios para a organização e para os funcionários.
A dinâmica da sensibilização e convencimento é importante para o aprendizado coletivo e para o nivelamento de informações, de tal forma que cada vez mais pessoas falem a mesma linguagem de GC.
Em 2000 a empresa resolveu capacitar 30 profissionais no curso fechado MBA em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial com a PUC-PR, visando adquirir conhecimentos para alavancar o processo de GC na empresa. Nesse curso de pós -graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial , 26 pessoas eram do quadro do Serpro e 4 representantes de clientes.
A partir desse curso houve uma alavancagem muito grande no sentido de iniciar a implementação da política de GCO na empresa, tendo inclusive sido possível ser lançado um livro que esta disponibilizado no site do Serpro sobre o tema (www.serpro.gov.br).


Talentos & Resultados: E quanto à medição de intangíveis, o Serpro criou novos indicadores?

José Alberto Cadais: Temos nos esforços do programa de qualidade empresarial na empresa, buscado aperfeiçoar a avaliação de resultados em nossos ciclos anuais. Utilizamos indicadores empresariais, considerando os vários processos corporativos da empresa. No que concerne a GC, temos indicadores que traduzem a mobilização das pessoas na direção da troca do conhecimento. Tais indicadores anteriormente não tinham grande relevância na empresa, como por exemplo a participação dos empregados em comunidades virtuais, quantidade de contribuições de conteúdos na Base Serpro de Conhecimento, nível de atualização dos perfis profissionais no banco de talentos da empresa, nível de atualização da nossa árvore de conhecimento, gestores de conteúdos Corporativos, ensino à distância, conhecimentos críticos estruturados, nível de sensibilização e participação em eventos de GC, dinâmica das comunidades de prática e virtuais e conformidade de auditoria interna.
Alinhada à política de GCO, somente para citar alguns trabalhos em andamento, temos a evolução da avaliação de desempenho funcional para um novo modelo de avaliação de competências funcionais e gerenciais, adequação das normas dos programas de educação na empresa, etc.
Este processo às vezes parece um pouco lento, mas temos que envolver e mudar as pessoas buscando contribuições e sugestões. Por exemplo para que tenhamos uma melhor forma de avaliação funcional e gerencial na organização, buscou sugestão de toda empresa em diversos níveis, em seguida o trabalho foi desenvolvido por integrantes com conhecimentos multidiciplinares (não somente da área de gestão de pessoas), até chegar no produto final. O produto é importante, mas o processo as vezes é mais importante do que o produto, pois gerou intercâmbio, compartilhamento de conhecimentos, aprendizado, mudanças etc. Em GC eu diria que temos de conduzir as novas mudanças nas organizações onde o processo é a célula de GC na dinâmica do seu funcionamento. Com isto o indivíduo e "empresa" estará sempre aprendendo, e o mais interessante é que o processo em si acaba se tornando mais importante que o produto final, pois acabamos aprendendo tanto com o processo como com os resultados que serão medidos.
Na execução de seus processos o Serpro desenvolve suas atividades alinhadas à política, buscando o aprendizado permanente com objetivo de melhorar sempre os serviços dos nossos clientes.