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Paulo Josef Hirsch

· Doutor em Engenharia de Produção e Mestre em Engenharia de Sistemas e Computação (COPPE-UFRJ), Engenheiro Civil (UFRJ) e Economista (Candido Mendes)
· Coordenador de Planejamento da Secretaria de Administração da Prefeitura do Rio
· Professor em programas de pós-graduação da ESPM e da COPPE-UFRJ. Experiência de mais de 20 anos como Consultor em Processos e Sistemas (MBR, Digital Equipment do Brasil e Boucinhas e Campos).

Talentos & Resultados: Prof. Paulo Josef, para que uma organização consiga praticar a Gestão do Conhecimento com eficácia, é necessário que ela esteja organizada por processos?

Prof Paulo: Eu diria que, efetivamente, não. Isso é um processo de evolução. Ela pode não estar organizada por processo, mas, necessariamente, para poder gerir o conhecimento organizacional com eficácia, o primeiro nível de conhecimento que ela vai ter que ter é o de quem faz o que dentro da organização. Como as coisas que são feitas se conectam. Em outras palavras, o primeiro grande conhecimento que ela tem que auferir é o de como ela opera e quais são os seus processos de trabalho.

Então, mesmo que ela não esteja organizada por processos, ou orientada para processos, ela deve começar a mapear os seus processos para tal. Quanto mais ela conhecer seus processos, mais condição terá de melhorar o seu produto ou serviço, e na seqüência pode - isto é uma decisão gerencial, da alta administração - mudar seu modelo para orientação por processos, ou continuar dentro de um modelo tradicional, vertical, que pode ser o mesmo desde a sua origem, porém, conhecendo de forma mais detalhada como ela faz as coisas no dia a dia e podendo dar suporte a um processo de melhoria continuada de suas atividades.

Um autor, Roger Burlton, faz uma colocação baseado no modelo do Nonaka - que fala das quatro etapas do processo de conversão do conhecimento - socialização, externalização, combinação, e internalização - em que ele mostra que o processo de negócio serve para fazer o modelo girar, estendendo-o, transformando o modelo, que é plano, numa forma de espiral tridimensional, onde a terceira dimensão representa o alcance do processo de conversão. A espiral vai passando do conhecimento individual para o grupo e depois para toda a organização chegando até a sociedade. Tudo isto, porque a cada rodada desta espiral, vai-se ampliando a abrangência dos processos que estão sendo analisados e mais conhecimento vai sendo compartilhado. O ponto onde se inicia não importa, o fato é que a cada rodada se amplia a dimensão deste trabalho.

São processos que, num primeiro instante, são do individuo, depois do grupo onde ele esta inserido, depois do departamento, depois da organização dentro de uma cadeia de suprimentos, dentro de uma rede de valor, ou seja, você está compartilhando conhecimento, está facilitando a compreensão e a internalização por parte de outros.

É bastante interessante o modelo deste autor, pois ele entende que este processo vale tanto para uma célula como para o planeta inteiro. Não podemos esquecer que, um conjunto de células é uma organização e, que os nossos sistemas são uma organização.


Talentos & Resultados: Considerando que o motivo principal para as mudanças nos processos é a melhora da satisfação do cliente, seja ele interno ou externo, para sabermos o resultado de um processo, basta medir esta satisfação?

Prof Paulo: Eu diria que o primeiro problema começa neste ponto, em como medir a satisfação do cliente. A experiência mostra que, simplesmente, perguntar a ele não traz resultados adequados.

Na realidade, o que se precisa é um sistema de métricas estreitamente atreladas aos objetivos da organização e, dentro desses objetivos, obviamente, tem que estar contemplada a satisfação do cliente, porque isso é um pré-requisito para que os objetivos da organização sejam alcançados.

Precisamos, então, ter todo um conjunto de indicadores que vai sendo posicionado ao longo dos processos, para que eles possam estar sinalizando se estamos avançando na direção para onde queremos ir. Ou seja, é necessária uma sistemática de apuração, onde um coquetel de métricas analisadas em conjunto, vão possibilitar a avaliação dos desempenhos operacional e estratégico. Nada funciona isoladamente, tudo tem que estar dentro de uma visão sistêmica de abordagem do problema. Medir e atingir a satisfação do cliente é fundamental. Quando se tem um nível de competição muito alto e uma forte comoditização em todos os sentidos, como você vai conseguir alcançar o sucesso? A partir da retenção e da fidelização do seu cliente.


Talentos & Resultados: E o conceito de coach poderia ajudar, numa empresa pública por exemplo?

Prof Paulo: Sem dúvida que sim, este conceito é importantíssimo neste novo ambiente de gestão. Esta atitude de coach, de orientador, poderia minimizar a lacuna de um modelo de carreira. O estilo mais estimulado para os líderes modernos é o coach. Porque ao se preocupar com o desenvolvimento dos liderados, é percebido pelo funcionário como uma atitude de empatia. É o mais adequado para o trabalhador do século XXI, o trabalhador do conhecimento.


Talentos & Resultados: Quais seriam as maiores dificuldades enfrentadas por uma empresa para adotar um modelo de gestão por processo?

Prof Paulo: Isso é um processo de amadurecimento. Em alguns momentos, passa-se por um processo de quebra de paradigmas. Não é trivial, mesmo para aquelas empresas que adotaram historicamente modelos de qualidade total, melhoria contínua, até mesmo porque isto é uma forma de orientação por processo. Hoje, quando se fala em orientação por processos, a visão que ela traz tem muita de reengenharia. Qual foi o grande mote da reengenharia, que muito pouca gente fala, no contraponto da melhoria continua? A melhoria contínua, nasceu com uma visão muito técnica, de engenharia. A visão era distanciada do business. O que a reengenharia fez foi subordinar todo ferramental técnico de engenharia, de administração e outros à estratégia do negócio. Isto para que as organizações se adequassem à velocidade imposta pelo ritmo dos negócios no ambiente global.

Hoje, a empresa não pode esperar cinco ou seis anos para seu produto ir melhorando gradativamente, até chegar num ponto em que, tecnicamente, seja o ideal, promovendo as mudanças com a menor dor possível. Em função do movimento do seu concorrente você é obrigado, de repente, a redesenhar seu produto todo, e colocá-lo no mercado em um ano e meio. Para isso, você tem que botar a sua organização para trabalhar de forma diferente, tem que redesenhar seus processos e colocar o produto em curto prazo na rua, com todos os controles para garantir que ela esteja atuando da maneira mais eficiente e eficaz possível.

Então este é o grande mote da reengenharia. Quando se fala em orientação por processo a gente esta focando a abordagem da reengenharia. Efetivamente, nós estamos atrelando a visão estratégica do negócio a toda uma construção de processos. Ou seja, o desenho dos processos é determinado pelos objetivos estratégicos que se quer alcançar. Não é simplesmente a busca da máxima eficiência no desempenho de cada atividade.

No desenho de um processo, muitas vezes temos que incluir alguns percursos, porque existem algumas metas estratégicas a serem atingidas e que temos que considerar.

Efetivamente, a melhoria continua é um movimento que veio do indivíduo para a organização, ou seja, de dentro para fora, enquanto a reengenharia veio do ambiente externo para dentro, impondo à organização uma forma diferente de trabalhar. A maior dificuldade é desenvolver a percepção de que o timing é outro. Quando adotamos uma orientação por processos, as coisas passam a acontecer numa velocidade diferente, as decisões passam a acontecer num ritmo diferente, existe uma inversão de papéis.

No modelo tradicional, hierárquico, o chefe manda. Num modelo orientado para processos, ele serve a sua equipe de processos. Ou seja, quando você tem um processo de trabalho sendo executado, a função do gerente não é comandar os seus funcionários, mas sim garantir que esta equipe tenha todos os recursos necessários para poder desempenhar o seu papel. Este modelo está alinhado com outros movimentos mais modernos, tal como o CRM - Customer relationship management- que preconiza o gerenciamento dos relacionamentos com os clientes, visando maximizar a produtividade e a longevidade dos relacionamentos e o resultado da organização. É uma mudança de ponto de vista. É parar de olhar para o seu "umbigo" e achar que o mundo gira em torno de você, e passar a olhar para o seu negócio, sob a ótica do seu cliente. É redesenhar os seus processos a partir do seu cliente.

É todo um trabalho de servir ao outro, o gerente servindo a equipe, a equipe atendendo o cliente; para isto, de repente, os processos têm que funcionar de uma maneira completamente invertida!

É só vermos o ambiente da produção empurrada versus o ambiente da produção puxada que temos hoje.

No passado, por exemplo, se eu produzisse parafusos, minha preocupação era jogá-los no mercado e desenvolver meus canais de distribuição para que eles vendessem meus parafusos. Hoje não é bem assim. Em função da demanda que estiver acontecendo de parafusos, eu produzo os parafusos para atender a demanda de cada região que eu estou servindo. Na realidade hoje o cliente puxa os processos, seja ele externo ou interno à organização.

Então, isso tudo é uma mudança na percepção do mundo, o que é uma coisa difícil de gerenciar, porque cada pessoa tem seu timing, e não são todos que acompanham a mudança na hora em que a organização precisa.


Talentos & Resultados: E qual a importância das métricas a serem adotadas num modelo de gestão por processos?

Prof Paulo: O papel do sistema de métricas ligado aos processos, neste caso, é fundamental para poder ajudar as pessoas a conseguirem focar no que realmente é significativo, no que importa em termos de alcance de objetivos para a organização. Se o sistema de métricas é mal desenhado, voltado para dentro, é um problema. Por exemplo, em uma determinada organização pública, havia uma área de administração de pessoal que conquistou a criação de uma gratificação de produtividade, atrelada ao seu desempenho. O problema era que não se definiu como se devia apurar a produtividade. Coube às próprias coordenações definirem como isto seria feito. Desenvolveram, então, uma métrica simples; numero de processos administrativos despachados em determinado período, uma vez que o trabalho deles era receber e despachar processos. Eles conseguiram quebrar todos os recordes de despacho de processos. Depois de um determinado momento, alguém estranhou que este recorde não parava de crescer. Foram analisar o que estava acontecendo, e verificaram que 70% dos processos despachados voltavam. Quem recebia os processos reclamava do serviço que havia sido feito. O processo voltava e era computado novamente. Pior, isto pode até induzir o comportamento errado de alguém, "se eu despachar errado, de propósito, este processo vai voltar, na segunda vez eu despacho ainda imperfeito, ele volta de novo, ou seja, pelo trabalho que eu teria feito uma vez, eu faturo três vezes". Em outras palavras, uma métrica mal desenhada.

Se, ao invés da métrica isolada, fosse proposto um coquetel de indicadores, poder-se-ia estabelecer que o número de despachos teria que aumentar, mas o número de retornos teria que diminuir, bem como o número de vezes que o processo circula dentro da área teria que ser uma só vez. Assim, estariam cercando o processo com vários indicadores, que, juntos, ajudariam a avaliar se a sua produtividade estaria sendo efetiva e se estaria alinhada com os objetivos da organização.

A dificuldade das empresas para se orientarem na gestão por processos também passa por conseguir identificar as métricas que, efetivamente, vão fazer a organização toda olhar para o cliente, olhar para o mercado e perseguirem os objetivos definidos.


Talentos & Resultados: A bibliografia recomenda que as empresas tenham de dez a vinte processos realmente importantes. É relevante que se faça um mapeamento de todos estes processos?

Prof Paulo: Temos autores que dizem que não devemos ter mais de quatro processos-chave, até outros que dizem que você tem que mapear a empresa inteira. Isso é decorrente de diferentes vivências: alguns tiveram maus resultados mapeando um grande número de processos e perceberam que, quando estão trabalhando no nível estratégico, existe um número reduzido de processos-chave, que impacta diretamente a estratégia do negócio, do ponto de vista gerencial alto. Claro, à medida que vai se descendo na organização, aqueles processos vão se dividindo em processos menores e cada nível enxerga os processos que lhe competem. Na visão Rummler-Brache, uma organização pode ser composta por quatro, cinco ou seis processos chave. Outros autores enxergam diferente; o precursor da reengenharia, Michael Hammer, cita em seu livro exemplos de empresas que ao longo dos tempos vinham identificando seus processos. A mesma empresa começava a década de 80 com 5 processos. No meio do caminho, tinha 150 processos. Um modelo era muito simples, o outro era complexo demais. Quando chegou ao final da década de 80, ela se enxergava com 20 processos.

Isto não é geral, mas cada empresa está num nível de amadurecimento deste modelo, além de depender da especificidade de cada trabalho. Depende se você esta falando de uma empresa que é focada em determinado serviço, ou se fala de uma empresa como a IBM que fabrica impressora, computador, componentes, presta serviços de consultoria, etc. Ou seja, diferentes linhas de negócio, onde cada linha é uma verdadeira empresa. Quantos processos esta empresa vai ter? Dentro da visão de processo-chave, este bolo todo é mapeado em poucos processos-chave; um que trata o ciclo de atendimento do cliente, com toda a interação até quando ele deixa de ser seu cliente, depois o processo de fabricação, o de gestão de pessoas, e, por fim, o processo que visa garantir o dia de amanhã, pesquisa e desenvolvimento. E assim segue, com grandes processos que tem que ser gerenciados de uma forma consolidada, porque cada um deles aponta para um ou mais objetivos estratégicos da organização e os influencia diretamente.

Para entrar no detalhe do gerenciamento das atividades do dia a dia, esses processos vão sendo explodidos em níveis mais detalhados, e vai-se distribuindo a gestão destes processos menores, por outros gerentes de processo. Quando você consegue identificar produtos, que são gerados ao longo desses processos, cada produto tem um processo de geração e tem que ter alguém gerenciando. Assim, vai sendo criada uma nova estrutura horizontal, uma árvore horizontal, onde todos os processos convergem para o resultado final do processo maior.

É relevante que se faça um mapeamento de todos estes processos? Eu diria o seguinte: que nós criamos modelos para poder entender os problemas, poder estudá-los e trabalhar em cima, testar soluções num ambiente controlado, como se fosse um laboratório. Até onde se deve detalhar o nosso modelo? Chega um ponto em que o que precisava ser entendido já o foi e, se continuarmos a detalhá-lo, começaremos a dispersar energia em coisas que não conduzem a um resultado efetivo. É relevante que se faça o mapeamento dos processos até o nível de detalhe em que, efetivamente, percebamos como eles podem impactar o atingimento dos objetivos da organização. Que nível seria este? 20, 30, 40 processos de negócios? Cada caso é um caso. O feeling é que vai dizer quando se deve parar, quando tivermos respostas às perguntas formuladas no começo do mapeamento de processos.


Talentos & Resultados: Para se alcançar a redução de custos, o aumento da satisfação do cliente e a melhoria de desempenho, o mais indicado seria a reengenharia de processos ou a melhoria dos processos?

Prof Paulo: Eu diria que seria a melhoria da reengenharia de processos. Quando se fala em melhoria de processos, esta se falando no modelo de melhoria contínua. O que se precisa trabalhar hoje, cada vez mais é o conceito de reengenharia contínua.

Temos que entender que a orientação para processos tira o nosso foco do produto, da organização e o coloca nas relações de trabalho e seqüência de ações que vão gerar o nosso produto e fazer com que atinjamos o nosso objetivo. Isto é orientar para processos. O mercado, o ambiente de negócios é dinâmico. Cada player deste ambiente busca o tempo todo desestabilizar o ambiente a seu favor. Funciona como se fosse um grande tabuleiro de xadrez multidimensional com vários jogadores, não somente dois. Cada um faz um movimento tentando desestabilizar o outro e trazer o tabuleiro para si. Por isto o tempo todo é preciso estar revisando a sua estratégia e verificando se os seus objetivos vão ser passíveis de serem alcançados, ou não, revendo a sua estratégia. Inevitavelmente, seus processos de trabalho vão ter que mudar, por conta da mudança da estratégia. E, em função da configuração do "tabuleiro do mercado", a sua estratégia pode estar adequada ou pode sofrer uma guinada. Enquanto for uma pequena adequação, as mudanças a serem feitas na organização, muito provavelmente, ficarão no campo da melhoria.

Quando se tem uma guinada estratégica é preciso a reengenharia. Um exemplo disto foi o que aconteceu com a Microsoft na década de 90, embora isto tenha sido mais na camada tecnológica. Há mais ou menos doze anos atrás, Bill Gates estava comprando uma rede de satélites para implantar o que seria a sua Information Higway (MSN). Ele começou a desenvolver e direcionar todo o seu trabalho de desenvolvimento de software e de tecnologia para atuar na MSN e, com ele, iria toda a rede de co-desenvolvedores. De repente no meio de uma reunião, com vários parceiros, ele anunciou que não faria mais nada daquilo, e redirecionaria seus esforços para a Internet, nos moldes em que aquela se apresentava. Todos os parceiros tiveram que se voltar para a mesma direção por ele apontada. Foi uma guinada estratégica violenta. É óbvio, que os processos de trabalho foram mudados radicalmente para endereçar novos produtos.

No passado, o planejamento estratégico era realizado de tempos em tempos, tinha uma perspectiva mais longa, cerca de 5 ou 6 anos. As pessoas estavam acostumadas com a continuidade, pois não havia necessidade de mudanças pelo que acontecia do lado de fora da organização. Então, cada vez que se iniciava um processo de mudança, ele era traumático, caótico, estressante. Hoje, quando se entra numa organização que já esteja aculturada na orientação para processos, percebe-se que ela, como um todo, já não olha para dentro, mas, sim, para fora. Fica continuamente acompanhando o que esta acontecendo no mercado, antecipando as coisas que vão acontecer. A mudança não incomoda. A ausência da mudança incomoda. A mudança faz parte do processo do dia a dia, bem como a discussão, o debate e o compartilhamento das informações.Ou seja, dizer o que é melhor, fazer reengenharia ou melhoria de processos, torna-se sem propósito. Não faz a menor diferença; o que importa é a mudança em grande ou em pequena escala, em função da necessidade de realinhamento estratégico da organização.


Talentos & Resultados: A cultura organizacional e a hierarquização podem impactar a melhoria dos processos internos da empresa?

Prof Paulo: A cultura organizacional é tudo; se temos um modelo muito enraizado dentro das pessoas, elas vão resistir tremendamente às mudanças.

A evolução de um paradigma vertical para um horizontal pressupõe fundamentalmente uma mudança cultural. Este é então o primeiro, principal, último e contínuo trabalho, o de trabalhar as cabeças das pessoas para elas passarem a pensar e agir de forma diferente. Em função do estágio cultural da organização, uma iniciativa de horizontalização pode ser inviabilizada. Temos que trazer muita informação, pensar num meio de conscientizar as pessoas, tentar motivá-las para que sintam vontade de mudar. Esse é um problema difícil de lidar. Imagine-se entrando num ambiente onde as pessoas não conseguem perceber que a organização está perdendo mercado, que ela precisa ser mais ágil, que o modelo horizontal vai impor um ritmo mais dinâmico para o trabalho, que isso vai fazer todos trabalharem de forma diferente para poderem alcançar resultados melhores, e que, em determinado momento, isso pode reverter positivamente para os próprios profissionais. Adicione-se a isso a quase certeza de que, até chegar numa situação mais acomodada, mais ajustada de horizontalização, o dia a dia pode ser um inferno de mudanças.

Não sei se alguém já perguntou a alguma lagarta se ela tem vontade de se tornar uma borboleta. Para nós, que estamos de fora, a borboleta é muito mais bonita. Mas será que a lagarta entende que ela precisa mudar? Eu acredito que o processo de transformação dela não deve ser nada "gostoso". Ela se "fecha para reformas" durante meses. E qual é a duração da vida de uma borboleta? Alguns meses? Destes, aproximadamente três ela passa dentro de um casulo se transformando, com mudanças que devem doer, como as que fazem nascer as asas, por exemplo, no meio das costas. Normalmente, vemos que uma organização que passa por um processo de mudança de porte pode desenvolver traumas, pois é doloroso, mas tem que ser feito, senão ela morre. Não se trata de uma questão de querer ou não, é uma necessidade, embora querer ajude. Por exemplo, vem uma onda grande chegando; você pode escolher: simplesmente encarar a onda e, se sobreviver, sobreviveu; ou pode escolher descer a onda, surfando. A escolha é sua. Se quiser surfar aquela onda, convêm procurar uma prancha, um instrutor e aprender a surfar, para diminuir a chance de a onda acabar com você. Uma certeza é a de que, indubitavelmente, a onda vem. Não é escolha sua. Resta definir como você vai estar na hora de enfrentá-la. Isto é muito difícil.

A hierarquização excessiva impõe pontos adicionais de retardo nos processos, na tomada de decisão, de quebra na delegação de responsabilidade, afastando o cliente de quem toma as decisões a respeito dos problemas que lhe dizem respeito. Isto afasta o cliente, deixando-o insatisfeito. O cliente quer resolver seus problemas com as pessoas com as quais está interagindo. Para isso, as pessoas têm que ter delegação de competência, elas precisam ter noção de todo o trabalho da organização para poder medir o impacto da sua decisão, em que parte da organização sua decisão vai repercutir. As chefias, neste caso, devem funcionar como níveis de retaguarda dessas pessoas. Os chefes devem ajudar no caso de algum problema. É o inverso do tradicional "não decida nada sem perguntar a mim". Isto é uma mudança cultural séria, pesada, nem todos estão preparados para exercer liderança dentro desta nova realidade. Quem só sabe mandar e dar ordens, precisa agora negociar com outros diretores, lutar por recursos para conseguir dotar sua equipe com recursos para que possam atender às necessidades dos clientes. O chefe passa a trabalhar para os seus subordinados, ao contrário do que sempre fez, e muita gente não se adapta. Tem a ver com a mudança em crenças e valores.


Talentos & Resultados: O aumento da competitividade com a globalização foi um fator determinante para que as organizações aderissem o mapeamento de processos?

Prof Paulo: Não há a menor dúvida, porque o aumento da competitividade colocou pressão no lado de fora, obrigando as organizações a se tornarem mais ágeis dentro deste ambiente. Outra faceta da globalização é que para você se tornar mais ágil e conseguir operar com custos menores, tem que trabalhar com parceiros do outro lado do mundo e que não conhece; e precisa alinhar seu trabalho com estas novas empresas. Isso se dá através de uma linguagem que seja comum às partes e que consiga explicitar, da melhor maneira possível, todas as interfaces entre os trabalhos de cada um. Como pré-requisito fundamental neste caso, entra o mapeamento dos processos, para que o trabalho possa fluir com o mínimo de interrupções possíveis.


Talentos & Resultados: Que tipos de empresa mais se utilizam de uma gestão por processo?

Prof Paulo: Ela vale, em diferentes dosagens, para qualquer organização, mas observamos maior presença deste modelo exatamente naqueles segmentos onde é exigida maior agilidade das organizações, maior prontidão, onde é mais determinante o atendimento ao cliente. Nesses contextos, é necessário o domínio do processo produtivo, seja numa indústria, ou numa empresa de serviços.

Como o mapa do processo funciona como uma referência geográfica - onde se coloca o dedo para indicar onde as coisas vão funcionar de maneira diferente, puxa-se uma seta, faz-se um by-pass, coloca-se o nome da pessoa que vai fazer o trabalho, etc - ele funciona como uma plataforma de comunicação, para facilitar o entendimento dos problemas e o atingimento dos objetivos, cada vez mais mútuos, da corporação expandida.

Corporação expandida é uma figura que surge, quando a organização não consegue mais enxergar onde ele começa e onde ela acaba, porque o seu processo de trabalho começou alguns elos antes na sua cadeia de suprimentos, invadindo seus fornecedores, e finaliza outros tantos elos depois, invadindo seus clientes. Temos o exemplo da Citroen-Peugeot, concorrentes que se uniram numa Joint- Venture para montar uma fábrica de automóveis. Naquele mesmo sítio você tem as linhas de montagem dos seus fornecedores de autopeças. Trata-se de uma linha de produção única, onde várias empresas estão ali compartilhando e colaborando no mesmo processo, inclusive concorrentes. Em determinados dias produz Citroen, em outros, Peugeot. São várias empresas que andam juntas, buscando o máximo de eficiência nos processos operacionais para reduzir seu custo, seus prazos, melhorar sua qualidade para que esta cadeia seja mais competitiva em relação a cadeia concorrente. O entrelaçamento destas organizações é assim muito grande, se não houver uma visão de gestão de processos, não há como começar a conversar sobre isto.


Talentos & Resultados: O Sr. tem uma tese de doutorado, que trata gestão de processos; poderia nos falar um pouco sobre esta tese?

Profª Paulo: Bem, nós estamos num ambiente em evolução para comércio eletrônico, que se reflete para dentro do governo, induzindo o desenvolvimento do governo eletrônico. Simplesmente aplicar tecnologia não basta. Quando se fala em entrar num ambiente "e-alguma coisa", se esta falando fundamentalmente em redesenhar processos. Quando se fala de CRM no mundo privado, também se fala de CRM no mundo do governo, que é Citizen Relationship Management, onde referenciamos novos canais de contato, de interação com o cliente, que é o cidadão. Então, o que falo em minha tese é como é que a organização que temos hoje tem que se adequar, para poder comportar toda uma vertente de governo eletrônico, que demanda toda uma família de novos processos de trabalho e mudanças radicais em processos de trabalho já existentes.

A estrutura organizacional tradicional do setor público de hoje é adequada a isto? Qual tem que ser a organização do futuro? Garanto que eu não sei exatamente qual tem que ser, mas sem dúvida não é a atual. Então, discorro sobre como catalisar este processo através de alguns elementos estruturais, que podem ser apensados às estruturas hoje existentes, para alavancar este processo de transformação organizacional.

Ou seja, fundamentalmente o que proponho é uma arquitetura organizacional orientada para o cidadão. Não se vira um transatlântico de um lado para outro facilmente - por isso o Titanic afundou; girou o leme todo e não conseguiu desviar a tempo do iceberg. As organizações públicas são organizações grandes. Por mais radical que seja seu processo de mudança não se consegue fazer isto do dia para a noite. É preciso lançar mão de estruturas intermediárias que vão acelerando o processo de mudança, ajudando a desenhar a nova organização, mudando o foco de atuação. A organização pública de hoje nasceu centrada em si mesma, porque tinha a percepção que o cidadão não era cliente. Ao contrário, historicamente, a organização pública foi criada para controlar o cidadão, os principais órgãos públicos são de fiscalização, de controle, que convocam o cidadão a prestar depoimentos, esclarecimentos, etc.

A noção de cidadão-cliente é uma coisa relativamente recente, tem dez ou quinze anos, em termos mundiais, e menos tempo no Brasil. Este é, então, um longo caminhar. Mas a idéia é ter um modelo em que se consiga colocar isto em discussão dentro da organização pública, através de estruturas formais que estejam capitaneando projetos de mudança de foco/cultura. Finalizando meu trabalho, proponho uma arquitetura de processos e uma arquitetura organizacional para suportar a estes processos.