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INTEGRANDO APRENDIZAGEM COLABORATIVA SUPORTADA POR

Resumo. O suporte à gestão do conhecimento (GC) organizacional requer mecanismos para criação, mapeamento e transferência de conhecimento. Muitas organizações utilizam ferramentas computacionais, dentre elas, aprendizagem colaborativa suportada por computador (computer-supported collaborative learning - CSCL), para suportar a GC. Em particular, CSCL pode, além de suportar a transferência de conhecimento, fomentar a criação de novos conhecimentos. No entanto, em muitas situações, grande parte do potencial de CSCL para transferir conhecimento e fomentar a aprendizagem organizacional é desperdiçado, principalmente devido à falta de uma integração apropriada com outras ferramentas de GC. Não encontramos na literatura relatos de experiências sobre como integrar eficientemente CSCL em GC, nem sobre como avaliar os benefícios desta integração, de modo a obter indicadores para seu aperfeiçoamento. Este artigo tenta preencher esta lacuna, propondo um modelo para melhorar a GC através da integração consistente e efetiva de CSCL em sua estrutura e descrevendo um processo para obtenção de métricas capazes de avaliar os resultados desta integração.


Palavras-chave: gestão do conhecimento, aprendizagem colaborativa suportada por computador, modelo, integração e avaliação.


1 Introdução

As principais funcionalidades de uma estrutura de Gestão do Conhecimento (GC) Organizacional são: criação, mapeamento e transferência de conhecimento [Rocha, 2000]. A criação de conhecimento ocorre nas mentes das pessoas da organização através da interação entre conhecimento tácito e explícito [Joshi et al., 2002; Nonaka & Takeuchi, 1995]. O mapeamento de conhecimento consiste na identificação e na classificação do conhecimento organizacional existente. Este, por sua vez, se encontra embutido em documentos, repositórios, rotinas, processos, práticas, normas e, principalmente, nas mentes das pessoas. Finalmente, a transferência de conhecimento consiste em transferir conhecimento para onde ele possa gerar valor, ou seja, para onde possa ser utilizado na execução de alguma atividade organizacional [Davenport & Prusak, 1998].

Muitas organizações utilizam ferramentas computacionais, como ferramentas de mapeamento de conhecimento, repositórios de conhecimento, ferramentas de suporte a comunidades de prática, entre outras, para suportar as funcionalidades de sua estrutura de GC. Algumas organizações utilizam, entre outras ferramentas, aprendizagem colaborativa suportada por computador (CSCL - computer-supported collaborative learning) [Joshi et al., 2002; Mendes Neto e Brasileiro, 2001] para transferir conhecimento. CSCL pode suportar a transferência de conhecimento, além de melhorar o processo de criação de novos conhecimentos, pois ela se preocupa tanto com as técnicas de comunicação quanto com o que está sendo comunicado (conteúdo do conhecimento).

Nós acreditamos que a integração de CSCL em uma estrutura de GC proverá maior abrangência, velocidade, objetividade (conhecimento certo para pessoa certa na hora certa) e eficácia na transferência de conhecimento. Apesar de muitas estruturas de GC utilizarem CSCL atualmente, ela é, normalmente, implementada de forma independente, ou seja, sem muita integração com outras ferramentas de GC. Não encontramos na literatura uma descrição sobre como integrar eficientemente CSCL em GC, o que é um indício de que isto não está sendo feito. Consequentemente, grande parte do potencial de CSCL para transferir conhecimento e fomentar a aprendizagem organizacional é desperdiçado. A principal contribuição deste artigo é a descrição de um modelo para integrar CSCL em GC de forma consistente e efetiva.

Nós também realizamos uma análise dos principais requisitos que devem ser atendidos pela GC organizacional, além de como CSCL contribui para satisfação destes requisitos. Finalmente, nós propomos um processo para definição de métricas capazes de avaliar os resultados obtidos pela integração.

O restante deste artigo esta estruturado da seguinte forma. Na Seção 2, nós discutimos os requisitos que devem ser satisfeitos pela implementação de GC. A Seção 3 apresenta uma análise sobre como CSCL pode ser útil na satisfação dos requisitos discutidos na seção anterior. Na Seção 4, nós apresentamos o modelo para integração de CSCL em GC. A Seção 5 descreve um processo para definição de métricas para avaliação desta integração. Na Seção 6, concluímos o artigo com nossos comentários finais.


2 Requisitos para o Sucesso de GC

Como GC é uma área de pesquisa relativamente nova, ainda não há muitas diretrizes sobre os benefícios reais que podem ser alcançados, nem sobre as dificuldades a serem enfrentadas durante sua implementação. No entanto, alguns requisitos importantes que devem ser satisfeitos para o sucesso da GC já foram identificados.

Alguns deles são:

1. Promover a criatividade e a inovação de produtos e serviços

O fomento à criatividade e à inovação de produtos e serviços da organização é um questão importante a ser considerada na hora de implementar GC. Deve haver um equilíbrio entre a rigidez e o excesso de flexibilidade das estruturas de GC, pois, enquanto a rigidez inibe a criatividade, o excesso de flexibilidade incentiva a criatividade, mas não consegue controlá-la de forma a direcioná-la para um produto ou um serviço da organização [Brown & Duguid, 2000].

2. Compartilhar conhecimentos essenciais ao negócio

Um dos requisitos da GC é aumentar o capital intelectual da organização, no entanto, para que isto aconteça, não é suficiente compartilhar conhecimentos. É necessário compartilhar conhecimentos que possam ser úteis para criar valor para o negócio da organização [Mouritsen et al., 2001].

3. Aumentar o acesso ao conhecimento

Uma das dificuldades enfrentadas pela GC é como compartilhar os conhecimentos essenciais ao negócio da organização entre todos os empregados. Na tentativa de resolver a tensão entre a rigidez e a flexibilidade, algumas organizações fomentam a criatividade apenas entre profissionais de elite e procuram tornar o trabalho de todas as outras pessoas da organização totalmente previsível, mantendo-as bem próximas das estruturas do processo. No entanto, devido às constantes mudanças nas estratégias organizacionais impostas pelo mercado, todos os setores da organização precisam ser criativos [Brown &Duguid, 2000].

4. Facilitar o compartilhamento de conhecimento

Um problema enfrentado pela maioria das organizações durante a implementação de GC é a escassez de pessoas qualificadas a estruturar e planejar como compartilhar seus conhecimentos. Geralmente, as poucas pessoas que possuem estas habilidades não têm tempo para colocar seus conhecimentos em um sistema [Davenport & Prusak, 1998].

5. Aumentar o estoque de conhecimentos explícitos

Uma estrutura de GC exige a definição e o armazenamento, para consultas posteriores, das melhores práticas da organização, no entanto, esta não é uma tarefa trivial. Principalmente, devido à grande diferença entre a especificação da tarefa em um manual de processo (conhecimento codificado ou explícito) e sua execução na prática. A execução efetiva das tarefas está repleta de improvisações tácitas, difíceis de serem articuladas por seus executores. Uma estrutura de GC tem que ultrapassar estas barreiras na hora de definir as melhores práticas da organização e armazená-las na forma de conhecimentos explícitos [Brown &Duguid, 2000].

6. Aumentar o intercâmbio de conhecimentos tácitos

A GC precisa fomentar também o intercâmbio de conhecimentos tácitos. No entanto, conhecimentos tácitos (ou implícitos) não podem ser facilmente articulados, formalizados, comunicados ou codificados, pois contém um aspecto pessoal. Eles estão profundamente enraizados na ação, no comprometimento e no envolvimento em um contexto específico [Nonaka & Takeuchi, 1995].

7. Aumentar a motivação e o comprometimento dos empregados para aprendizagem Um desafio enfrentado pela GC é motivar os empregados a buscarem conhecimentos, pois de nada adianta disponibilizar uma ferramenta eficaz para promover a aprendizagem organizacional, se os empregados da organização não estiverem motivados a utilizá-la [Mouritsen et al., 2001].

8. Tornar a execução das atividades mais eficiente

Apesar de todo avanço obtido pela GC, a maioria das organizações continua a desperdiçar o conhecimento, que se encontra disperso por toda organização, para a otimização da execução de seus processos e da utilização de seus recursos. Por esta razão, estas organizações não conseguem capitalizar seus recursos intelectuais, deixando de utilizar o conhecimento existente no aperfeiçoamento de suas atividades ou de combiná-lo a processos já existentes para criar algo novo, ajudando-as a responderem a uma série de novos desafios e habilitando-as a serem mais eficientes do que a concorrência [Hansen & Von Oetinger, 2001].

9. Melhorar a qualidade dos produtos e dos serviços

A GC deve contribuir para o aumento do capital intelectual da organização, ou seja, para o aumento da quantidade de conhecimentos (competências institucionais) aplicados a produtos e serviços da organização [Rocha, 2000]. À medida que aumenta o capital intelectual da organização, melhora também a qualidade dos seus produtos e serviços.

10. Aumentar a rentabilidade

Um requisito básico de toda estratégia organizacional é aumentar a rentabilidade. Se não forem observadas melhorias nos resultados financeiros, todas as assertivas básicas da estratégia organizacional devem ser reavaliadas [Kaplan & Norton, 1992]. A GC também tem como objetivo final atender a este requisito. Segundo [Davenport & Prusak, 1998], iniciativas envolvendo capital intelectual tendem a possuir um forte foco em converter conhecimento em rendimentos ou lucro.


3 Contribuição da CSCL para Satisfação dos Requisitos de GC

CSCL pode promover a criatividade e a inovação de produtos e serviços porque permite grande flexibilidade na aquisição e transferência de conhecimentos. Ela também oferece a estrutura necessária para suportar, controlar e direcionar estes conhecimentos para um produto ou serviço da organização.

Mais flexibilidade é possível devido aos diferentes formatos de mídias (imagem, áudio, vídeo, hipertexto etc) que podem ser utilizados na aquisição de conhecimento via ferramentas de CSCL. O formato apropriado pode ser escolhido dependendo das aptidões e preferências individuais. Além disso, CSCL normalmente oferece diferentes mecanismos de interação (síncronos e assíncronos), que podem ser utilizados para transferência de conhecimentos. Esta modalidade de aprendizagem permite mais flexibilidade de tempo (acesso ao conhecimento a qualquer momento) e espaço (acesso ao conhecimento de qualquer lugar que possua conexão de rede ou Internet) aos empregados participando do processo de aprendizagem, principalmente, se o ambiente de CSCL pode ser acessado através da Web.

Por outro lado, a estrutura é fornecida pelas ferramentas de coordenação, existentes em alguns ambientes de CSCL, que permitem registrar grande parte das decisões tomadas no ambiente pelos usuários (ex. empregados, especialistas, facilitadores, estudantes, professores, etc). Além disso, estes ambientes habilitam os detentores de conhecimento (ex. especialista, professores, etc) a acompanhar, motivar e direcionar os receptores de conhecimento (ex. trainees, estudantes, etc) em atividades de aprendizagem que possam trazer resultados significativos para a organização.

A utilização de CSCL integrada à GC pode ajudar a compartilhar conhecimentos essenciais ao negócio da organização, pois permite disponibilizar treinamentos sobre estes conhecimentos tão logo sua necessidade tenha sido detectada pela estrutura de GC. Nós acreditamos que esta integração permite também mais abrangência no compartilhamento de conhecimentos, ou seja, possibilita à organização aumentar o acesso ao conhecimento, de forma uniforme, entre todos os empregados, independentemente de localização geográfica, limitações físicas, posição ocupada na organização etc. Esta modalidade de aprendizagem permite que o conhecimento seja facilmente acessado e compartilhado por uma grande quantidade de pessoas. Desta forma, ela também ajuda a fomentar a criatividade em todos os setores da organização.

Ambientes de CSCL podem facilitar o compartilhamento de conhecimento, e, consequentemente, aumentar a velocidade com que o conhecimento chega onde ele pode gerar valor. As ferramentas de comunicação e colaboração, disponíveis nestes ambientes, permitem aos empregados facilmente compartilharem seus conhecimentos com colegas. CSCL pode também ser utilizada para qualificar empregados em tecnologias, metodologias e habilidades requeridas para GC, através da realização de treinamentos.

Algumas modalidades de CSCL possuem atividades de resolução de problemas, onde os receptores de conhecimento participam de discussões para identificar maneiras mais eficazes de realizar suas tarefas. Estas, por sua vez, podem ser adicionadas ao repositório de conhecimento da organização, contribuindo para aumentar o estoque de conhecimentos explícitos. CSCL pode também ajudar a aumentar o intercâmbio de conhecimentos tácitos dentro da organização, pois ela pode facilitar a interação entre pessoas com interesses em comum, através de suas ferramentas de comunicação e colaboração (síncronas e assíncronas). Além disso, os detentores de conhecimento podem fomentar a formação de grupos no ambiente de CSCL com o objetivo de discutirem e trabalharem em torno de projetos que possam trazer resultados significativos para a organização.

A utilização de CSCL pode aumentar a motivação e o comprometimento dos empregados para aprendizagem, uma vez que os detentores de conhecimento podem fornecer suporte às pessoas da organização na hora de planejar e estruturar sua aprendizagem, permitindo a aquisição de conhecimento de forma simples, rápida e eficiente. Este suporte pode ser facilitado pelas várias ferramentas de comunicação e colaboração, disponíveis nestes ambientes. Além disso, aliada à GC, CSCL poderá proporcionar, de forma eficaz, mais objetividade à transferência de conhecimentos, tornando possível uma aprendizagem continuada, personalizada e direcionada aos objetivos organizacionais. Desta forma, CSCL contribui diretamente para melhorar a qualidade dos produtos e dos serviços da organização e, consequentemente, para aumentar a rentabilidade, através do aumento de suas vantagens competitivas.

Finalmente, CSCL pode prover mais eficácia na transferência de conhecimentos, ou seja, aumentar o percentual de conhecimento que é realmente absorvido e aplicado. Isto irá beneficiar os empregados da organização, que aprenderão o que realmente precisam para realizar as suas atividades, de modo a tornar a execução das atividades mais eficiente [Levy, 2001].


4 O Modelo

Nesta seção, nós apresentamos um modelo para melhorar a GC organizacional através da integração efetiva de CSCL. Ele está representado em UML (Unified Modeling Language), que possibilita uma modelagem orientada a objetos. As mensagens trocadas entre os objetos são representadas por N(in a1, a2..., out b1, b2...), onde: N é o nome da mensagem, in a1, a2... representa a lista de argumentos de entrada e out b1, b2... representa a lista de argumentos de saída. As mensagens podem ser dos seguintes tipos:

o Informativa: mensagem fornecendo informação para atualização de um objeto;

o Interrogativa: mensagem solicitando informação de um objeto; e

o Imperativa: mensagem solicitando que um objeto execute alguma tarefa.

A Figura 1 apresenta o modelo, que consiste de um diagrama mostrando a colaboração entre CSCL e outras ferramentas de GC. O modelo provê uma visão geral de como CSCL pode beneficiar uma estrutura de GC e vice-versa.




4.1 Componentes do Modelo

Ferramenta de Mapeamento de Conhecimento

A ferramenta de mapeamento de conhecimento é usada para construir o mapa de conhecimento da organização, ou seja, para detectar o conhecimento organizacional existente e sua localização, bem como o conhecimento necessário para a realização eficaz do negócio da organização [Hansen et al., 1999]. A árvore de conhecimento [Levy, 1997] é um exemplo de ferramenta de mapeamento de conhecimento.

Ferramenta de Avaliação de Conhecimento

A ferramenta de avaliação de conhecimento facilita a identificação do conhecimento necessário para determinada função ou pessoa da organização. Ela deve permitir consultar as competências individuais e mapear quais competências são necessárias aos empregados e quais áreas de atuação eles deveriam conhecer para exercer de modo eficiente o seu trabalho. Como exemplo de ferramenta de avaliação de conhecimento, pode-se citar a ferramenta See-k (derivada do software Gingo), que indica o conhecimento necessário para as pessoas da organização e relaciona-o com treinamentos existentes.

Base de Dados de Perfis

Base de dados de perfis é uma ferramenta que armazena informações sobre as competências (conhecimento e habilidades) das pessoas da organização e sobre como localizá-las.

Comunidades de Prática

As comunidades de prática (CoP - communities of practice) [Wenger & Snyder, 2000] são grupos informais de pessoas que compartilham conhecimento e impressões sobre uma área específica. Este compartilhamento pode ocorrer com ou sem intermédio de tecnologia da informação (TI), podendo ocorrer, por exemplo, através de encontros regulares entre seus membros ou através da utilização de correio eletrônico e/ou outra tecnologia. No entanto, a utilização de TI pode aumentar o alcance e a efetividade do compartilhamento, do armazenamento e da recuperação de conhecimento pelos membros das CoPs.

CSCL

O ambiente de CSCL considerado é composto pelos componentes: construtor de treinamento, usado para criar os treinamentos; servidor de treinamento, responsável por disponibilizar os treinamentos para as pessoas da organização; e treinamento, que inclui os conteúdos e as ferramentas de navegação e interação.

Detentor de Conhecimento
Detentores de conhecimento são as pessoas da organização que possuem conhecimentos específicos sobre determinado assunto (especialistas).

Repositório de Conhecimentos

Repositório de conhecimentos é uma ferramenta que fornece um acesso único aos conhecimentos embutidos em documentos e bases de dados, de forma que eles possam ser facilmente armazenados e recuperados [Davenport & Prusak, 1998].

Ferramenta de Atualização de Conhecimento

A ferramenta de atualização de conhecimento é uma ferramenta que detecta, automaticamente, a existência de novos conhecimentos advindos de treinamentos e atualiza a base de dados de perfis (conhecimentos tácitos) e o repositório de conhecimentos (conhecimentos explícitos) com os novos conhecimentos adquiridos.

4.2 Descrição do Modelo

No nosso modelo, a ferramenta de avaliação de conhecimento consulta, na ferramenta de mapeamento de conhecimento, os assuntos necessários para a realização das atividades de determinada área da organização. Esta operação está representada no modelo da Figura 1 pela mensagem consultar (in a, out a(a)), que passa como parâmetro o identificador de uma área da organização (a) e recebe como resultado a lista de assuntos necessários para que esta exerça suas atividades com eficácia (a(a)).

Esta informação pode ser usada, por exemplo, para pesquisar na base de dados de perfis por empregados daquela área que não possuem o conhecimento necessário para executar suas atividades com eficácia e, além disso, a pesquisa pode descobrir se há pessoas que possuem tal conhecimento na organização. Esta operação está representada no modelo (Figura 1) pela mensagem: consultar (in a, a(a), out i(a), d(org)), que passa como parâmetros a área da organização sendo avaliada (a) e os assuntos necessários para execução de suas atividades (a(a)) e recebe como resultado a lista de indivíduos daquela área que não possuem o conhecimento necessário (i(a)) e a lista de detentores daquele conhecimento na organização (d(org)).

A ferramenta de avaliação de conhecimento pode consultar também as comunidades de prática, relacionadas aos assuntos identificados (a(a)), para verificar os indivíduos destas comunidades que possam ter interesse nestes assuntos (i(cp)), como representado pela mensagem consultar (in a(a), out i(cp)). Isto permitirá que novos treinamentos possam ser associados a comunidades de prática e oferecidos automaticamente aos membros destas comunidades.

Estas informações podem ser utilizadas para informar a ferramenta construtor de treinamento de um ambiente de CSCL, sobre: os assuntos que deveriam ser contemplados (a(a)), a lista de indivíduos que deveriam ser treinados - i = i(a) + i(cp) - e os detentores do conhecimento específico (d(org)), ajudando a definir o escopo do treinamento, o público alvo e os possíveis instrutores, respectivamente. Esta operação está representada no modelo pela mensagem: informar (in a(a), i, d(org)).

Em seguida o construtor de treinamento pode consultar a ferramenta de mapeamento de conhecimento, recuperando o mapa de conhecimento da organização - união dos assuntos necessários a todas as áreas da organização (a(org)) - a(org) = a(a1) U a(a2) U..., onde a(ai) são os assuntos que determinada área da organização precisa para executar suas atividades. Isto está representado no modelo pela mensagem consultar (out a(org)). Após obter esta informação, o construtor de treinamento pode informar os detentores daquele conhecimento que eles foram indicados como possíveis instrutores e os assuntos que deveriam ser abordados no treinamento.

O construtor de treinamento pode também disponibilizar para eles o mapa de conhecimento da organização, para o caso destes acharem conveniente contemplar no treinamento outros assuntos de interesse da organização. Finalmente, o construtor de treinamento aguarda uma confirmação de um ou mais detentores do conhecimento, que serão os instrutores do treinamento (t), e que deverão disponibilizar o programa do treinamento e seu respectivo conteúdo, como representado no modelo pela mensagem informar (in a(a), a(org), out d(t), a(t), c(t)), que passa como parâmetro a lista de assuntos que o treinamento deve contemplar (a(a)) e o mapa de conhecimento da organização (a(org)) e recebe como resultado quem serão os instrutores do treinamento (d(t)), os assuntos que serão contemplados neste (a(t)) e o conteúdo do treinamento (c(t)).

O treinamento para prover o conhecimento (identificado como necessário pela ferramenta de avaliação de conhecimento) pode ser publicado no servidor de treinamento da organização. Isto está representado pela mensagem: publicar (in t), onde t é o material de treinamento (ex: um curso). Posteriormente, este treinamento pode ser disponibilizado para seu público alvo, que pode ser: toda a organização (Treinamento em Massa - TM), um grupo de indivíduos (Treinamento Personalizado - TP) ou um determinado indivíduo (Acompanhamento Personalizado ou mentoring - AP). Esta operação está representada pela mensagem: disponibilizar (in t). Após a realização do treinamento, a ferramenta de atualização de conhecimento consulta, no servidor de treinamento, os indivíduos aprovados (ap(i)) e os conteúdos gerados (c) - tanto os conteúdos produzidos pelos instrutores (c(t)) como os conteúdos produzidos pelos alunos durante a realização das atividades (c(ap(i))). Esta operação está representada no modelo pela mensagem consultar (in i, out ap(i), c), que passa como parâmetro a lista de indivíduos submetidos ao treinamento (i) e recebe como resultado a lista de indivíduos aprovados (ap(i)) e os conteúdos gerados (c) - c = c(t) U c(ap(i)).

De posse desta informação, a ferramenta de atualização de conhecimento atualiza a base de dados de perfis com os novos conhecimentos (assuntos) adquiridos (a(t)) pelos indivíduos aprovados (ap(i)) - mensagem atualizar (in ap(i), a(t)) - e o repositório de conhecimentos com os conteúdos gerados durante o curso (c) e com as informações relativas a quais assuntos estes conteúdos estão relacionados (a(t)) e quem foram os responsáveis por sua seleção, no caso os instrutores (d(t)), como pode ser visto na mensagem: atualizar (in c, a(t), d(t)). Por fim, ela atualiza o mapa de conhecimento da organização com os novos assuntos adquiridos durante a realização do treinamento ainda não contemplados na ferramenta de mapeamento de conhecimento, se existirem, como representado no modelo pela mensagem atualizar (in a(novo)) - a(novo) = a(t) - a(org) - fechando, desta forma, o ciclo do modelo. O modelo também pode ser utilizado parcialmente por determinada organização, dependendo de uma análise custo-benefício realizada por esta com base no modelo. Por exemplo: se uma organização desejar controlar em quais assuntos seus empregados devem ser treinados, seja por uma questão de estratégia empresarial ou por questões de custos (a organização pode não dispor de uma ferramenta computacional que indique o conhecimento necessário para determinada área - ferramenta de mapeamento de conhecimento), os passos 1 e 12 do modelo podem ser ignorados e os assuntos necessários para determinada área (a(a)) podem ser fornecidos, para a ferramenta de avaliação de conhecimento, por alguém da organização.

A análise de custo-benefício realizada por uma organização, com base no modelo, pode apontar, por exemplo, que seria mais interessante para esta organização indicar os instrutores do treinamento (d(t)) e o público alvo (i), no lugar de implementar (ou adquirir) uma base de dados de perfis (uma estrutura de GC pode gerenciar as informações sobre o conhecimento dos seus empregados de forma não automatizada). Neste caso, os passos 2 e 10 do modelo seriam ignorados e estas informações seriam fornecidas, para o construtor de treinamento, manualmente, por alguém da organização, e assim por diante.

A facilidade, oferecida pelo modelo, dos instrutores montarem o conteúdo de determinado treinamento utilizando o construtor de treinamento, que disponibiliza o mapa de conhecimento da organização, garante que o treinamento criado estará em total conformidade com a estrutura do mapa de conhecimento e permitirá que sua eficácia possa ser avaliada diretamente pelo crescimento da árvore de conhecimento da organização.


5 Processo de Avaliação

Definir métricas (indicadores) para avaliar a eficácia de CSCL como ferramenta de GC não é uma tarefa trivial, pois o que será mensurado é o conhecimento agregado e compartilhado na organização em virtude da utilização de CSCL e, como conhecimento é um recurso intangível, ele não é capturado facilmente pelos sistemas de avaliação (measurement systems) tradicionais [Bontis et al., 1999; Lopez et al., 2001].

Vários frameworks têm sido propostos para tentar medir o valor de ativos intangíveis, como por exemplo, as recomendações da APQC (American Productivity & Quality Center) sobre como avaliar GC [Lopez et al., 2001], as declarações de capital intelectual (intellectual capital statements) [Mouritsen et al., 2001], o modelo KCO (Knowledge Centric Organization model), proposto pelo Departamento da Marinha Americana (DoN - Department of the Navy) [Smith et al., 2001] e o balanced scorecard (BSC) [Kaplan & Norton, 1992], que usa um conjunto balanceado de fatores tangíveis e intangíveis para avaliação da performance. O BSC, através de um sistema multidimensional, fornece uma visão geral da performance da organização. Ele combina métricas financeiras, que mostram o resultado de ações já executadas, com métricas operacionais, relacionadas à satisfação dos clientes, aos processos internos, à inovação da organização e às atividades de aprendizagem (condutores de performance futura).

Nós escolhemos o BSC para suportar a avaliação da integração de CSCL em GC, dentre outras razões, porque evita que as métricas e o foco da medição se concentrem excessivamente em qualquer aspecto particular, prejudicando a efetividade da avaliação como um todo. O BSC permite avaliar o desempenho organizacional sob quatro perspectivas inter-relacionadas e tenta alcançar um equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre métricas financeiras e não financeiras e entre as perspectivas interna e externa [Arveson, 1999; Bontis et al., 1999; Kaplan & Norton, 1992; Smith et al., 2001]. A seguir são descritas as quatro perspectivas inter-relacionadas do BSC [Kaplan & Norton, 1992].

o Perspectiva da Inovação e Aprendizagem

Esta perspectiva do BSC avalia a capacidade da organização de inovar, melhorar e aprender [Kaplan & Norton, 1992]. Abrange todas as métricas relacionadas aos empregados e aos sistemas que a organização utiliza para facilitar a aprendizagem e a difusão de conhecimento.

o Perspectiva Interna

Esta perspectiva do BSC foca sobre as operações internas críticas. As organizações precisam decidir quais processos e competências devem ser continuamente melhorados (competências essenciais) e especificar métricas para eles [Kaplan & Norton, 1992].

o Perspectiva dos Clientes

Esta perspectiva tenta avaliar como está a performance da organização na visão dos clientes. Identifica os clientes da organização e estabelece métricas especificamente relacionadas a estes clientes, que geralmente caem nas seguintes categorias: tempo, qualidade, performance/serviço e custo [Kaplan & Norton, 1992].

o Perspectiva Financeira

Esta perspectiva do BSC avalia se a implementação e a execução da estratégia organizacional estão contribuindo para o atendimento dos objetivos financeiros, como por exemplo, aumento da rentabilidade, do crescimento organizacional e do valor de mercado [Kaplan & Norton, 1992; Smith et al., 2001].

As perspectivas do BSC tradicional podem ser adaptadas para uma determinada iniciativa de GC. Como pode ser visto na Figura 2, nós adaptamos as perspectivas do BSC para refletirem os objetivos específicos da integração de CSCL em GC. Nós também acrescentamos ao BSC uma matriz para classificação das métricas em duas dimensões distintas, propostas no modelo KCO [Smith et al., 2001].

A primeira dimensão permite monitorar iniciativas de GC de três perspectivas diferentes: resultado, produção e sistema. Métricas de Resultado relacionam-se à organização como um todo e medem características em nível organizacional, como aumento de produtividade ou rentabilidade da empresa. Métricas de Produção medem características em nível de projeto, como por exemplo, a efetividade de lições aprendidas na descoberta de novos nichos de negócio. Métricas de Sistema monitoram a utilidade e a responsabilidade das ferramentas de suporte à tecnologia.

A segunda dimensão da matriz classifica as métricas para avaliação de iniciativas de GC em quantitativas ou qualitativas. Métricas quantitativas podem ser expressas por números e tipicamente fornecem dados objetivos (hard data) para avaliar a performance entre dois pontos ou ver tendências. Métricas qualitativas usam o contexto da situação para prover um senso de valor e estão relacionadas a dados subjetivos (soft data). Estas métricas incluem estórias, anedotas e cenários futuros [Smith et al., 2001].





Com base no framework de avaliação gerado, antes da definição das métricas propriamente ditas, deve-se definir os objetivos que devem ser atingidos para cada perspectiva do BSC. Neste trabalho, foram definidas quarenta e duas métricas para a avaliação da integração efetiva de CSCL em GC. Estas métricas estão distribuídas em dez objetivos estratégicos. Estes objetivos foram classificados dentro das quatro perspectivas do BSC e as métricas necessárias para avaliá-los foram classificadas em métricas de resultado, de produção ou de sistemas e em métricas quantitativas ou qualitativas.

Os objetivos da integração de CSCL em GC são, na realidade, os requisitos que devem ser atendidos pela GC, discutidos na Seção 2. Se CSCL está sendo proposta como uma ferramenta de GC, ela deve contribuir, em maior ou menor intensidade, para o alcance dos principais requisitos da GC e uma forma de avaliar a sua eficácia como ferramenta de GC é medindo esta contribuição com base nestes requisitos. A seguir são mostrados os objetivos definidos e alguns exemplos de métricas que podem ser utilizadas para avaliar o quanto eles foram atendidos.

Perspectiva da Inovação e Aprendizagem

A perspectiva da inovação e aprendizagem é a perspectiva mais importante para avaliação de iniciativas de GC [Arveson, 1999]. Por esta razão, sete dos dez objetivos definidos pertencem a esta categoria, como pode ser visto a seguir.

o Objetivo 1: Promover a criatividade e a inovação de produtos e serviços

Ex. Métricas: percentual de disponibilização de novos serviços/produtos que tiveram assuntos chaves abordados em treinamentos1 (quantitativa/resultado); percentual de criação de novos ramos e folhas (novas competências) na árvore de conhecimento relacionados a assuntos abordados em treinamentos (quantitativa/produção); etc.

o Objetivo 2: Compartilhar conhecimentos essenciais ao negócio

Ex. Métricas: percentual de assuntos da árvore de conhecimento contemplados em treinamentos (quantitativa/produção); índice de satisfação dos empregados quanto à importância conteúdos (qualitativa/produção); etc.

o Objetivo 3: Aumentar o acesso ao conhecimento

Ex. Métricas: índice de satisfação dos empregados com a divulgação e acessibilidade aos treinamentos (qualitativa/sistema); percentual de empregados treinados nesta modalidade em relação ao número total de empregados (quantitativa/sistema); etc.

o Objetivo 4: Facilitar o compartilhamento de conhecimento

Ex. Métricas: índice de satisfação dos empregados com a usabilidade das ferramentas disponibilizadas no ambiente de CSCL (qualitativa/sistema); número médio de contribuições/intervenções diferentes realizadas por empregado durante o treinamento (quantitativa/sistema); etc.

o Objetivo 5: Aumentar o estoque de conhecimentos explícitos

Ex. Métricas: percentual de conteúdos adicionados ao repositório de conhecimentos relacionados a assuntos abordados em treinamentos (quantitativa/produção); número médio de contribuições fornecidas pelos empregados durante os treinamentos (quantitativa/sistema); etc.

o Objetivo 6: Aumentar o intercâmbio de conhecimentos tácitos

Ex. Métricas: percentual de novas competências adicionadas à base de dados de perfis relacionadas a assuntos abordados em treinamentos (quantitativa/produção); número médio de interações pessoais realizadas por cada empregado durante os treinamentos (quantitativa/sistema); etc.

o Objetivo 7: Aumentar a motivação e o comprometimento dos empregados para aprendizagem

Ex. Métricas: percentual de empregados que fizeram matrícula em treinamentos (quantitativa/sistema); percentual de evasão (desistência e trancamento) dos treinamentos (quantitativa/sistema); etc.

Perspectiva Interna

o Objetivo 8: Tornar a execução das atividades mais eficiente

Ex. Métricas: percentual de projetos finalizados antes do prazo previsto (diminuição do tempo de ciclo) que tiveram assuntos chaves abordados em treinamentos (quantitativa/resultado); percepção dos empregados quanto à utilidade dos treinamentos para execução de suas atividades (qualitativa/produção); etc.

Perspectiva dos Clientes

o Objetivo 9: Melhorar a qualidade dos produtos e dos serviços Ex. Métricas: percentual de crescimento na venda de produtos/serviços que tiveram assuntos chaves abordados em treinamentos (quantitativa/resultado); índice de satisfação dos clientes em relação a produtos/serviços (tempo, qualidade, performance e custo) que tiveram assuntos chaves abordados em treinamentos (qualitativa/resultado); etc.

Perspectiva Financeira

o Objetivo 10: Aumentar a rentabilidade

1 Os treinamentos, citados nas métricas, são treinamentos na modalidade CSCL.

Ex. Métricas: percentual de processos organizacionais que aumentaram a rentabilidade e que tiveram assuntos chaves abordados em treinamentos (quantitativa/resultado); percentual de economia com treinamentos - inscrição, mensalidades, diárias e passagens (quantitativa/resultado); etc.


6 Conclusões e Trabalhos Futuros

As principais contribuições deste artigo foram a avaliação da inter-relação entre GC e CSCL (avaliação dos requisitos que devem ser atendidos pela implementação de GC e de como CSCL pode ser útil para satisfazê-los), um modelo para integração de CSCL na estrutura de GC de organizações e um processo para definição de métricas para avaliação desta integração.

O modelo, descrito neste artigo, contempla os principais aspectos envolvidos em diferentes estruturas de GC e CSCL, o que facilita a sua utilização em organizações que já implementam GC e/ou CSCL, mas não obtêm benefícios da integração destas estruturas, ou em organizações onde já existe alguma integração, mas que esta não está completa. Em ambos os casos, o modelo permite, entre outras coisas, verificar se as ferramentas utilizadas nestas estruturas satisfazem totalmente aos requisitos de GC. O modelo proposto permite ainda a realização de uma análise custo-benefício, que facilita a decisão sobre quais ferramentas de GC devem ser utilizadas e como elas devem ser usadas para alcançar necessidades particulares da organização.

Como trabalhos futuros, nós pretendemos integrar eficientemente CSCL na estrutura de GC do Serpro, uma grande organização vinculada ao Ministério da Fazenda, e avaliar esta integração.


Referências

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