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GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICA

Alvin Tofler, reconhecido filósofo da administração, cunhou a expressão 'sociedade do conhecimento'. Segundo este teórico, vivemos hoje uma fase de transição entre a sociedade industrial e a sociedade do conhecimento. Contudo, apesar de sinais evidentes deste novo cenário que se desenha no mundo econômico, muitas organizações enxergam a nova realidade com as lentes do passado, ignorando as conseqüências advindas desta nova ordem. Na sociedade industrial, os ativos tangíveis estão no centro da organização. Valoriza-se aqui commodities, pois são imóveis, bens móveis e produtos que criam valor. Com a sociedade do conhecimento, esta perspectiva muda. Os ativos intangíveis ganham importância e aquilo que está presente na organização, mas não se materializa, se torna sua principal fonte de riqueza . Dentro dessa ótica, a rede de relacionamentos (networks), a carteira de clientes, o nome da organização e sua marca e, principalmente, o conhecimento embutido nas mentes dos funcionários, são reconhecidos e gerenciados com o objetivo de responder às constantes mudanças enfrentadas pelas organizações nesta nova era.

Embora as organizações privadas tenham dado o pontapé inicial na adoção de estratégias para administrar o conhecimento organizacional, talvez por que se não inovarem tendem a desaparecer com uma maior rapidez, as entidades públicas, diante das ameaças e oportunidades que as rodeiam, buscam novas formas de lidar com as pressões legítimas de uma sociedade cada vez mais exigente. E, assim, resolveram também gerenciar seu mais importante ativo corporativo: o conhecimento de seus funcionários. Organizações públicas do porte da Marinha Americana, da Audit Commission Britânica e do US Social Security, para citar algumas, perceberam que podem facilitar e acelerar o aprendizado organizacional, transformando o conhecimento individual de seus funcionários em conhecimento coletivo da organização, trazendo, dessa forma, inovações aos produtos, serviços e processos da organização. Além disso, gerenciando o conhecimento, essas organizações públicas enfrentam algumas ameaças corporativas que são a perda de conhecimento em transferências e aposentadorias de pessoal; a degradação do conhecimento; e a mudança constante da natureza das organizações e, por outro lado, criam novo conhecimento para responder a novos desafios.

Mas o que é o conhecimento? O conhecimento é 'a capacidade para agir' . Este difere da informação, porque é dinâmico, humanístico e contextual . Dinâmico porque vive em constante mutação; humanístico porque ele está nas pessoas e sua transmissão e criação dependem da interação entre elas e contextual porque a informação que se aplica num momento não necessariamente será aplicado em outro. Byrne diz que a diferença entre informação e conhecimento está nas pessoas, porque estas possuem experiências, valores, crenças, know-how e insights que as ajudam a discernir e julgar o uso apropriado da informação. A internet, por exemplo, está repleta de informações, mas o uso da informação capturada na rede depende da capacidade que o usuário tem em combiná-la com suas experiências, crenças, know-how; e também do entendimento do seu contexto para, então, poder agir. Em suma, quando o usuário dá sentido àquela informação, conseguindo aplicá-la, ele a transforma em conhecimento.

Teóricos da gestão do conhecimento agruparam o conhecimento em duas categorias: explícito e tácito. O conhecimento explícito é aquele que se pode articular. É o conhecimento que conseguimos transmitir na forma escrita ou verbal. Já o conhecimento tácito é aquele que está em nossas mentes, mas é difícil de transmitir. Se tomarmos como exemplo aprender a andar de bicicleta, a observação, a imitação e a experimentação ajudarão mais a absorver o conhecimento do que um manual detalhado. O que dificulta a transmissão do conhecimento tácito é que além da informação, ele se compõe de crenças, valores, know-how e insights. Componentes que temos uma imensa dificuldade de transmitir mesmo porque não temos completa consciência de toda sua extensão.

A gestão do conhecimento pode ser focalizada em um ou outro tipo de conhecimento. A abordagem que utiliza o conhecimento explícito, intitulada codificação, exige um pesado investimento em tecnologia da informação, na qual, pelo uso da intranet, transfere-se o conhecimento de indivíduos e grupos para databases ou repositórios de conhecimento. A vantagem do foco nesta abordagem é a reutilização do conhecimento, pois uma vez codificado, ele pode ser facilmente disseminado para toda a organização por meio da tecnologia da informação. Assim, funcionários que se deparam com tarefas e problemas similares na organização, não necessitam reinventar a roda, eles podem consultar o que já existe sobre aquilo e acrescentar nos databases somente o que há de novo. A outra abordagem é a personalização. Neste caso o foco é na transmissão do conhecimento tácito. Como aqui há dificuldades de externar o conhecimento, sua transmissão ocorre face a face, de indivíduo para indivíduo ou de indivíduo para pequenos grupos. Tal abordagem vem sendo bastante utilizada pelas grandes empresas, pois ela traz vantagem competitiva para organização, já que o conhecimento tácito não é de fácil imitação . As formas mais conhecidas de sua transmissão são o trabalho em equipes, mentoring, story-telling, palestras, fóruns e reuniões formais e informais.

Os benefícios para o setor governamental da adoção de estratégias da gestão do conhecimento são bastante significativos, principalmente quando se considera que as organizações públicas têm o conhecimento como principal input e produto . No entanto, o tamanho, a complexidade e a cultura do setor público tendem a exacerbar alguns dos problemas mais comuns na implementação da gestão do conhecimento. Estes obstáculos são essencialmente de ordem estrutural e cultural . Os órgãos governamentais possuem linhas rígidas de demarcação entre departamentos, funções e níveis de gestão, que acabam gerando 'feudos' do conhecimento, dificultando, deste modo, o compartilhamento voluntário entre funcionários e entre departamentos. Por a estrutura ser tão hierarquizada, o conhecimento tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideram especialistas e utilizam o conhecimento como forma de poder, pois o vêem como proteção para continuar exercendo determinada função e também como alavanca para ganhar promoções. Além de receberem seus salários não pelo conhecimento que compartilham, mas sim pelo conhecimento que utilizam como indivíduos. Como se não bastasse, os órgãos governamentais nem sempre reconhecem aqueles que disseminam o conhecimento e não dispõem de formas pecuniárias de recompensas e de incentivos.

Apesar destes gigantes obstáculos, alguns órgãos governamentais estão apostando em estratégias para melhor aproveitar seu capital humano. O número de trabalhos em equipes multidisciplinares tem crescido exponencialmente dentro destas organizações. Afora isso, cada vez mais se investe em comunidades de prática, que são grupos auto-organizados normalmente iniciados por funcionários que já se comunicam entre si porque compartilham as mesmas práticas, interesses ou objetivos. Para remover as barreiras culturais, tais organizações têm relacionado o compartilhamento do conhecimento com as 'best practices' mais aceitas e recompensam a colaboração dos funcionários com reconhecimento público, além de aumentarem oportunidades para o autodesenvolvimento e treinamento.

A lição que podemos concluir desta análise é que a gestão do conhecimento veio para ficar de vez no setor público. Portanto, as organizações governamentais, que quiserem inovar e sair na frente, devem adotar estratégias para gerir seu capital humano, criando múltiplos canais para a transferência do conhecimento. Entretanto, não podemos desconsiderar os grandes obstáculos que podem minar o sucesso da implementação da gestão do conhecimento. Os fatores culturais representam oitenta por cento das causas desses projetos que não foram adiante . Por isso, a busca por uma cultura positiva voltada para o compartilhamento do conhecimento depende do envolvimento dos líderes; da construção de redes de relacionamentos formais e informais (networks); do ganho da confiança mútua; do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham e da valorização do aprendizado contínuo dentro da organização. Investindo nestes pontos, as organizações públicas estarão criando um sólido alicerce para um efetivo gerenciamento do seu mais valioso ativo corporativo.


Luiz Carlos dos Santos Azevedo

Mestre em Gestão pela Oxford Brookes University, Pós -graduado em Gestão pela Qualidade Total pela UFF-RJ, Bacharel em Ciências Contábeis pela UERJ, Coordenador do Grupo Gestão do conhecimento da Prefeitura (RJ) , Professor do MBA Saúde da Fundação João Goulart. Possui curso em extensão em Economia pela George Washington University .Tem desenvolvido palestras e seminários na área de Gestão do Conhecimento.